Os adages velhos: “Não é o que você sabe, mas quem você sabe” e “elevação - o tech, toque elevado” poderia ser os mottos de trabalhadores de conhecimento no século XXI.

Nunca antes na história do mundo tem o trabalho em rede e uma comunicação interpersonal sidos potencial mais fáceis, mais largos, mais difundidos e paradoxically, mais difícil.

O acesso aos povos e à informação na idade da informação é sem paralela na história. A mesma tecnologia que permitiu esta de acontecer, reduziu também o tempo entre comunicações das semanas aos segundos.

Não há simplesmente nenhuma hora oficialmente disponível dentro de que para conduzir as comunicações de que o trabalho em rede e os contatos interpersonal dependem. O tempo que os povos se usaram gastar pensar e crafting de suas comunicações e a interação está agora em um prêmio. Quando o volume das comunicações expandir exponencial assim demasiado tem, o que eu posso somente consultar como o “ruído”. Propalar, sendo as comunicações cujo o índice é geralmente mais menos do que útil e em muitos nstances banal e nao úteis em tudo.

A maioria de o que aparece nos jornais, em forums públicos e nas discussões descreve os formulários novos da organização do lugar de trabalho que supõem a sustentação contínua da instituição em que dão forma.

Grupos Coherent que se usaram ser chamados de “grupos do interesse self” e são agora “comunidades re-badged e chamadas do interesse” ou “grupos peritos” ou 'comunidades de aprendizagem” ou 'círculos de qualidade” ou “equipes virtuais” ou “comunidades da prática”.

Grupos que recebem o incentivo oficial e a sustentação institutional é geralmente não somente mal sucedida, mas em muitos exemplos, ressentidos ativamente pelos participants que “são selecionados frequentemente” por seus colegas da gerência sênior atender.

O resentment parece ser baseado no fato que o indivíduo não tem o self selecionou os povos com quem he/she gostaria de se comunicar, esta escolha é feito para ele/ela pela gerência. Geralmente há:
  •  nenhuma avaliação aproximadamente se a pessoa é “a pessoa direita” para a discussão e/ou o tópico sob a discussão;
  •  nenhuma tentativa de empreender alguns exercícios do disjuntor de gelo quando os grupos primeiramente se encontrarem com para tentar e se assegurar de que haja uma avaria suficiente e necessária das barreiras interpersonal a uma comunicação; e
  •  nenhuma tentativa realiza ou rationalise as agendas políticas diferindo que cada uma individual foi emitida ao presente à reunião por his/seu supervisor administrativo.

Os meios por que estes grupos são ajustados acima e controlados, presentes uma barreira a seu sucesso. Isto não é reconhecido geralmente pela gerência que se mantem em ajustar - acima destes grupos, geralmente porque leram um pouco na literatura e skimmed a informação, encontrou uma idéia boa e então without dentro - o conhecimento da profundidade sobre o que está fazendo, lançado sua gerência seguinte “fad”.

É interessante observar, por o contraste, que aqueles grupos que o self cría e self moderado e não inclui a camada da gerência em tudo dentro de suas construções, não parece fazer muito bom e não a consegue muito. Há entretanto um downside que seja um período durante que a finalidade original do recolhimento foi conseguida e os esforços do grupo para encontrar do “um d'étre novo raison” para continuar porque avalia as interações, os upports mútuos e o “tiquetaque tacheando” as discussões que adicionam o valor à compreensão de cada pessoa leveraging a compreensão e/ou as percepções das outras no grupo. O mais frequentemente do que não, isto falha e o grupo acopla em um processo que seja como “rodar”. Disbands, sustento dos membros seus contatos vivos e quando uma razão nova para a reunião emerge então algum do grupo original reforma o envolvimento de outro no grupo enquanto seus interesses e/ou perícia vêm carregar.

O trabalho que ocorre realmente atrás das cenas para manter o contato e para se manter se suportar é intensive, escondido e geralmente não relatado em toda a maneira dentro das estruturas ou do desempenho de relatório existente que relatam ferramentas. Pode fazer exame acima pelo menos de 1/3 de um dia de trabalho. Como é fatorado na informação alojada dentro dos suites da ferramenta que tentam gravar o trabalho aos projetos financiados é um dos segredos melhor mantidos usados por a maioria de equipe de funcionários.

Os relatórios que estes grupos fazem à gerência, com suas sugestões geralmente inovativas e práticas são provavelmente o mais melhor formulário da inteligência que a organização poderia colher. Há infelizmente uma resistência séria da camada da gerência sênior à recepção e considerando a informação, porque se percebe como sendo vindo de o que são descritas como grupos “feral” dentro da organização. Os cínicos no lugar de trabalho atribuem geralmente esta reação aos gerentes sênior que são miffed que não podem reivindicar kudos do trabalho porque não souberam mesmo que estava acontecendo. Há as companhias em torno do mundo que recompensam e financíam certamente o comportamento “feral”. Uma companhia por exemplo criou “ladrão a concessão do ano”. É dada a pessoa que pode encontrar algo no public domain que he/she leverages então para melhorar substancialmente a linha inferior incorporada. A mesma companhia financía também sua equipe de funcionários para ir fora de linha e desenvolver uma idéia produtiva no pagamento cheio por um período de seis meses. Se os sucederem forem recompensados então e a companhia começa o benefício de seu trabalho. Se falharem então são sacked ou no mínimo colocado nas situações de trabalho onde sua independência é confinada consideravelmente por um período prolongado. Isto geralmente põe o intrapreneur sobre his seu mettle e força uma aproximação da gerência de risco ao ciclo da inovação antes de escolher tentar para fora essa idéia e aumenta a pressão suceder uma vez que a escolha foi feita.

A realidade para a maioria de trabalhadores é que muitos manifestations da mudança organizacional - o downsizing, o outsourcing, fundir, rachar, adquirir, partnering, e redesenhar constante de limites internos, de responsabilidades e de cartas organizacionais conduzem às situações em que é cada vez mais difícil para trabalhadores girar para estruturas baseadas papel estabelecidas em suas organizações quando necessitam o trabalho ou a informação. É nestas circunstâncias que os trabalhadores leverage suas próprias redes pessoais melhor que confiar em cartas de organização instáveis e se enfraquecendo. Os trabalhadores empowered somente se são bem sucedidos em criar e em manter suas próprias redes sociais pessoais. O trabalho do trabalho em rede é realmente “o trabalho invisível” que não é esclarecido em diagramas do workflow ou em avaliações de desempenho.

No passado, os empregados trabalharam por períodos relativamente longos em “comunidades da prática” (Wenger, 1988) dentro de que construíram acima da perícia nos detalhes de seus trabalhos. A “pesquisa sobre comunidades da prática documentou um número de características importantes deste estilo do trabalho: os trabalhadores operaram-se dentro dos papéis organizational e sociais claramente definidos, eles eram altamente familiares um com o outro e o conhecimento social, cultural e organizational considerável compartilhado que serviu como um backdrop para o trabalho e a interação. Os trabalhadores eram geralmente, (mas não sempre) co-localizaram, fazendo o possível ter as comunicações interpersonal freqüentes que contribuíram à criação do conhecimento compartilhado, e facilitaram a execução lisa de tarefas de trabalho.” (Kraut e outros., 1993; Whittaker e outros., 1994; Nardi e Engeström, 1999) - citado em “ele não é o que você sabem, é quem você sabe: Trabalho na idade da informação.” Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich www.firstmonday.dk 2001

A literatura recente da gerência documentou que estas condições de funcionamento se estão tornando ràpidamente obsoletas. Uma das conseqüências destas mudanças organizacionais e técnicas está aquela em muitas companhias e as operações das organizações são conduzidas em uma maneira “cada vez mais distribuída” - isto é onde os trabalhadores, os contratantes, os consultantes, e os contatos importantes podem ser distribuídos através da organização e certamente do mundo. Nesta sorte do ambiente, stresses da experiência dos trabalhadores como:
  •  recordando quem está na rede;
  •  sabendo que povos na rede estão fazendo atualmente;
  •  onde são encontrados;
  •  escolhas entre muitos formulários de meios dos meios comunicar-se eficazmente com os povos;
  •  sendo mindful “manter-se no toque” com contatos que podem provar útil no futuro próximo ou distante.

No contraste à vista pessoal da rede, o volume da literatura da gerência na organização do lugar de trabalho reflete uma aproximação baseada equipe. Esta literatura parece genèrica supor que os trabalhadores vão sobre seu negócio nas equipes com papéis, funções e responsabilidades claramente definidos e estáveis. No muito a mesma maneira, há uma suposição mais adicional que as organizações têm estruturas predictable, estáveis.

Em escutar povos pelo menos em uma organização grande da comunidade ambos destas suposições ser inválido. Outros investigadores relatam viewpoints similares em muitas outras burocracias, por exemplo: Fisher e Fisher, 1998; Lloyd e Boyle 1998, Jarvenapaa e Leidner, 1999, Marca, Grudin e Poltrock, 1999.

Nesta vista geral breve o que está sendo sugerida é que os grupos de gerência re-appraise seus sentidos e considerar se suas estruturas oficiais estão entregando os resultados que foram preditos e/ou imaginados e os exploram então se do vitality de redes subterrâneas, feral ou mais “neural” desencadear e suportar oferecer um sentido melhor.

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