La adopción de usos y de tecnologías de colaboración de la gerencia del conocimiento por la profesión legal ha procedido lejos menos rápidamente que mucha gente habría esperado o había esperado. Mientras que los vendedores de la explotación minera de los datos, de la gerencia del conocimiento y de otras tecnologías de información ven constantemente la profesión legal como mercado fértil para sus productos e iniciativas, son decepcionados a menudo por la resistencia que encuentran por los abogados y las consejerías jurídicas. ¿Por qué las técnicas avanzadas y sofisticadas de la información han hecho tan poco impacto en la profesión legal información-intensiva? ¿Qué se puede hacer para abrir el mercado legal? ¿A pesar del clima general de la resistencia, qué proyectos son buenos candidatos a estas técnicas?

Está seguro que la inevitabilidad a la entrada de la gerencia del conocimiento y de la inteligencia artificial se acerca en la profesión legal, si el empuje viene dentro de la profesión o de presiones externas de clientes y de competidores. Este papel discutirá algunas de las necesidades que las consejerías jurídicas desean tratar con los proyectos de la gerencia de la inteligencia artificial y del conocimiento, las barreras de la resistencia en consejerías jurídicas, y después se mueven encendido para enumerar algunas áreas atractivas de la blanco para estos acercamientos y factores que contribuyan al éxito de estos tipos de proyectos.

1. Las consejerías jurídicas de las necesidades intentan tratar.

Como parte de una profesión intensiva de la información, los abogados y las consejerías jurídicas crean, utilizan y almacenan cantidades de información extensas con respecto a su trabajo. Esta información tiene un valor reconocido porque lleva a cabo la experiencia y la maestría aprendidas y mantenidas por organizaciones legales. Demasiado a menudo, sin embargo, la transferencia de este conocimiento dentro o fuera de la firma ocurre por happenstance o a través uno-en-uno conversaciones sin compartir de la información por todos que necesiten la información. Las consejerías jurídicas desean golpear ligeramente en el valor de su información de maneras sistemáticas y eficaces.

A. Reinvención de la rueda. A un grado que sorprende, en la investigación de muchas consejerías jurídicas se duplica a menudo, y los acuerdos y otros documentos se crean de rasguño cuando existen los modelos para tales acuerdos ya. La preocupación es no ineficacia justa sino también la inhabilidad de aprovecharse de las mejores prácticas y de la información actual y de hacer asignaciones apropiadas a la gente con experiencia apropiada. Con grados que variaban de éxito, todas las firmas han hecho esfuerzos de poner técnicas en ejecución tales como breve bancos, formas estandardizadas, manual de entrenamiento y documentación de procedimientos. El montaje del documento es un ejemplo de una tecnología usada para capturar esfuerzos anteriores y para estandardizar las mejores prácticas.

B. Transferencia y Mentoring del conocimiento. Es altamente deseable transferir el conocimiento y la sabiduría uniforme de más viejos abogados abajo a abogados más jóvenes. En muchos casos, más viejos abogados pueden dejar una firma o aún morir sin el conocimiento y otras ventajas de su experiencia que es capturada en una manera usable. No sólo hay una pérdida de conocimiento substantivo de la práctica, pero lejos demasiado a menudo hay la pérdida de la historia y de las historias de una cultura firme. Hay un reconocimiento cada vez mayor de cuánto información se lleva por historia-decir. El conocimiento de la base sobre una firma y sus prácticas se codifican en sus “mitos y leyendas.” Donde la transferencia de esta experiencia y maestría no se anima y no se facilita, el conocimiento de histórico importante detalla, por ejemplo cómo las situaciones difíciles de la gerencia, éticas y otro fueron manejadas, está no más disponible para generaciones más últimas de la firma. La transmisión de los valores y de la sabiduría de la base se obstaculiza o no ocurre. Cada vez más, las consejerías jurídicas están reconociendo el valor de esta pérdida y acentuar el papel de abogados mayores debe jugar en mentoring a otros abogados.

C. Entrega eficiente de servicios jurídicos. Los abogados trabajan discutible muchas más horas que otros “trabajadores de conocimiento.” Hay a menudo una cuestión de si los abogados están trabajando simplemente más difícilmente más bien que trabajo más elegante. Los abogados y los clientes ven las ventajas de una entrega más eficiente de servicios jurídicos. Los abogados están cada vez más enterados de los aumentos de la productividad alcanzados en otros negocios por medio de tecnología y encuentran que sus clientes que han alcanzado tales aumentos con el uso de la tecnología están ejerciendo presión sobre las consejerías jurídicas para adoptar los mismos acercamientos. En otros casos, los clientes del negocio esperan que las consejerías jurídicas tengan ciertas tecnologías en lugar y no están dispuestos a pagar a abogados para entregar el trabajo en qué se ve como maneras ineficaces y costosas.

D. Sobrecarga de la información. Los abogados inundated con el papel, el E-mail, las hojas anticipadas, los diarios, los boletines de noticias, los Web pages y una marea de levantamiento de la información que baja sobre ellos. El continuar con progresos en un área de la práctica puede tomar una cantidad de tiempo substancial. Pues los abogados se aprovechan de los boletines de noticias del E-mail, de las listas de la discusión del E-mail, y de otros recursos de Internet, los síntomas de la sobrecarga de la información pueden llegar a ser muy evidentes. La necesidad de organizar, de procesar y el almacén en una información relevante de la manera recuperable ha llegado a ser cada vez más importantes.

E. Retención de empleado. La nueva generación de los abogados que salían del colegio de abogados se ha levantado en una era de computadoras. Pronto tendremos una generación de los estudiantes de la ley que nunca han sabido una época en que el Internet no estaba disponible. El nivel de expectativas y de la confianza de acercamientos sofisticados a la información y la tecnología de estos abogados es muy altos. Las consejerías jurídicas han encontrado y continuarán encontrando desgana de estos abogados de permanecer en las firmas que no tienen acercamientos avanzados a la información. Las consejerías jurídicas realizan que eso la dirección de preocupaciones de la tecnología es una parte esencial de atraer y de conservar el mejor talento.

2. Barreras de la resistencia a los proyectos de la gerencia del conocimiento.

A. Cultura de prácticas individuales. Casi cada proyecto acertado de la gerencia del conocimiento tiene en sus raíces una organización en las cuales allí sea una cultura de compartir de la información. Más importante, el éxito crece de una cultura dispuesto de compartir la información. Mientras que los incentivos financieros pueden ayudar a crear un alcohol de la buena voluntad, el truco es crear una cultura donde las ventajas de compartir la información se consideran mientras que verdadero y compartir conocimiento se convierte en segunda naturaleza. Muchas firmas se describen a menudo como colección de prácticas individuales. Incluso dentro de áreas específicas de la práctica, los abogados pueden trabajar de una manera muy autónoma. Además, los abogados en una área de la práctica pueden ver poco o nada de concordancia con los abogados en otras áreas de la práctica. En un nivel más básico, hay a menudo un dividir entre los abogados del pleito y los abogados transaccionales que es difícil de tender un puente sobre.

B. Resistencia a la tecnología. Lejos demasiado a menudo, los abogados, especialmente más viejos abogados, que deben estar implicados en la transferencia del conocimiento abajo a otros abogados, tienen una repugnancia para utilizar tecnología. Irónico, los abogados que carreras enteras demuestran una capacidad demostrada de aprender totalmente nuevas áreas del conocimiento durante la preparación de casos o a través de su representación de clientes en una industria particular frustrarán en la noción de usar las computadoras. Esta repugnancia para aprender el hardware y el software específico puede dar lugar a una desgana de estar implicado en “tecnología” en cualquier nivel, incluso incluyendo la desgana de ser asistido a las técnicas de la transferencia del conocimiento que implicarían el uso de la tecnología.

C. Carencia de Tiempo. El énfasis de aumento en requisitos facturables masivos de la hora tiende para dejar a abogados con poco tiempo y oportunidad para crear los sistemas expertos, las estructuras de datos altamente organizadas, u otra inteligencia artificial y técnicas de gerencia del conocimiento. Todos estos esfuerzos requieren la inversión de cantidades substanciales de tiempo del upfront. Los sistemas que requieren cantidades grandes de organización del upfront tienen poca ocasión de tener éxito en la mayoría de las consejerías jurídicas. Las técnicas que pueden implicar la capacidad de procesar la información existente “mientras que miente” tendrán la oportunidad más grande para el éxito.

D. Inhabilidad de medir vueltas. Las métricas no son fácilmente disponibles que ayudarían a las consejerías jurídicas a medir la vuelta financiera de los usos de la gerencia del conocimiento. Donde las estructuras que mandan la cuenta no se cambian, las eficacias obtenidas a través de estos tipos de usos pueden no beneficiar una firma financieramente. Por ejemplo, mientras que la idea del montaje del documento ha sido de largo atractiva a los abogados, la realidad de reducir varios trabajo de bosquejo de la hora a diez minutos no es financieramente ventajosa si la facturación continúa siendo basada en una base facturable pura de las horas.

E. Estructuras incentivas. Mientras que hay algunas firmas que han creado posiciones tales como “principales oficiales del conocimiento,” en muchos casos los abogados interesados en proyectos de la gerencia del conocimiento los hacen sobre una base voluntaria o pueden incluso ser penalizados para sus esfuerzos si estos esfuerzos disminuyen su cantidad de horas facturables. En una consejería jurídica tradicional, hay a menudo una carencia de las estructuras incentivas para motivar a abogados que se implicarán en un proyecto de la gerencia del conocimiento. En las firmas donde los esfuerzos de la gerencia del conocimiento, tales como breve bancos, o las colecciones de memorándums se han intentado, con resultados fracasados, hay a menudo una repugnancia a intentar otra vez y una tendencia a despedir la noción entera de la gerencia del conocimiento más bien que de analizarla cuidadosamente donde los proyectos anteriores fallaron y desarrolla nuevos proyectos más eficaces.

3. Áreas atractivas para los proyectos de la gerencia del conocimiento

Está llegando a ser cada vez más evidente que las técnicas de gerencia en grande, firme-anchas del conocimiento tienen poca ocasión del éxito en consejerías jurídicas, especialmente si son el primer proyecto emprendido. Los proyectos pilotos discretos, bien considerados que se pueden escalar para arriba y rodar hacia fuera a través de la firma tienen una oportunidad mucho mayor del éxito. Semejantemente, los acercamientos apuntados, incrementales que trabajan dentro del flujo existente del conocimiento de la firma son preferibles a las tentativas de reorganizar cómo la gente trabaja. Los ejemplos de los proyectos que se deben dar la consideración cuidadosa son:

A. Estrategia del pleito. Un buen proyecto que comienza para muchas consejerías jurídicas sería un uso en el área de la estrategia del pleito. Las herramientas excelentes están disponibles y la vuelta en la inversión en esta área puede ser percibida fácilmente.

Una solución de la gerencia del conocimiento permitiría los abogados tiraran de la información que se pudo ocultar de otra manera en los cojines legales, cajas de los banqueros', o en las memorias de abogados individuales en un formato que permite que los abogados recolecten y que analicen hechos de una manera provechosa. Con un método simple de marcar la información con etiqueta, los abogados pueden utilizar una solución del kilómetro para encontrar respuestas a las preguntas previamente difíciles de obtener. Por ejemplo, un abogado que prepara un movimiento del juicio sumario puede, en una cuestión de segundos, recuperar una lista de todo undisputed hechos en el caso referente a la edición sobre la cual están escribiendo. Un abogado puede determinar la fuerza de un caso viendo una lista de todo undisputed los hechos que han sido juzgados por ese abogado u otros miembros del equipo como altamente desfavorables.

Una solución correctamente desplegada del kilómetro debe crear un método para mirar la información implicada en el caso en una variedad de maneras y preparar y probar estrategias así como la determinación de dónde el trabajo adicional se puede requerir en un caso. Además, un abogado podría determinar las fuerzas y las debilidades de un caso y del papel que los testigos individuales jugarán en desarrollar un caso.

Las consejerías jurídicas necesitan reconocer que haya gran valor en identificar la información dominante y asociarla a la otra información y que un acercamiento broad-based puede ser mucho más útil que un método que procura poner centenares o aún millares en ejecución de reglas para crear una estrategia de ensayo.

B. Gerencia de la relación del cliente. Una parte altamente importante en la gerencia del conocimiento es la gerencia de la relación del cliente (“CRM”). CRM es simplemente un método de acopio, de asociarse y de usar en una información eficiente de la manera que tengas sobre clientes. En muchas consejerías jurídicas, hay ejemplos incontables de los abogados que intentan cultivar a un cliente potencial para encontrar solamente más adelante eso que el cliente potencial era un compañero de cuarto de la universidad algún otro en la firma. Donde no está fácilmente disponible la información sobre clientes, los abogados que trabajan para un cliente firme a largo plazo pueden incurrir en por primera vez fácilmente equivocaciones, tales como clientes e-que envían que han exigido que la información solamente esté enviada por telefax ellos o a las copias de Fedexing a los clientes que desean solamente copias del E-mail. El grail santo de CRM en consejerías jurídicas es promover la venta en "cross-sell" del negocio a los clientes existentes. Esta área es especialmente fértil para los proyectos de la gerencia potencial del conocimiento y de la inteligencia artificial.

C. Comprobación del conflicto. La comprobación del conflicto es un área de la dificultad para muchas consejerías jurídicas, especialmente pues el número de los aumentos de los clientes y como compañías entra en más y combinaciones de empresa a riesgo compartido. Mientras que las bases de datos tradicionales pueden estar de gran ayuda, los conflictos a menudo potenciales se pueden considerar solamente por los abogados que están personalmente al corriente de las relaciones entre una variedad de compañías y la gente. Mientras que los esfuerzos de CRM tendrán un efecto del spillover en el área del conflicto que comprueba, el uso de la inteligencia artificial de estar en conflicto específicamente comprobando promesa mucha de los considerar.

D. Entrega de los servicios del cliente. El área más emocionante del desarrollo potencial para la inteligencia artificial y los sistemas de gerencia del conocimiento está en el área de la entrega real de servicios jurídicos a los clientes. Esta entrega de servicios pudo ocurrir a través de medios o de excedente tradicionales el Internet. Un número de ejemplos de esta tendencia están apareciendo y un buen recurso para no perder de vista esto es el sitio elawyering en www.elawyering.org. El uso de la tecnología a la entrega de servicios jurídicos es especialmente atractivo en el área de qué se refiere a veces como el “mercado latente para los servicios jurídicos” o el segmento del mercado donde la gente no puede permitirse servicios jurídicos tradicionales. De la preparación de documentos a la entrega de la información legal relevante a los acercamientos del árbol de la decisión a las transacciones, hay un mundo de la oportunidad y las consejerías jurídicas están comenzando solamente a golpear ligeramente el potencial.

E. Sobrecarga de manejo de la información. Los abogados, como muchos otros, están luchando para ganar un cierto grado de control sobre la cantidad de información abrumadora que reciben sobre una base diaria. Con el uso de agentes inteligentes y de otras técnicas del gerencia del conocimiento y artificiales, está llegando a ser gradualmente posible manejar que flujo de la información. Las técnicas, tales como crear los periódicos electrónicos diarios, personalizaron recursos, y las tecnologías del “empuje” para entregar la información específica, las actualizaciones y la otra información del interés pueden todas ser altamente eficaces con los beneficios muy materiales. Las herramientas “de la gerencia personal del conocimiento” dan la capacidad de cosechar y de organizar la información sobre la tela. Esta área sugiere un número de proyectos pilotos útiles, discretos que puedan tener un de alto impacto en abogados individuales y desarrollar el ímpetu para otros proyectos.

4. Estrategias para mejorar la probabilidad del éxito de tus proyectos.

Elegir discreto más bien que los proyectos globales.

Utilizar los métodos que procesan piscinas existentes de datos más bien que requieren cantidades grandes de codificación, de organización o de marcar con etiqueta del upfront.

Identificar las herramientas apropiadas y conseguir esas herramientas en las manos de la gente que la utilizará realmente.

Elegir a voluntarios confiados, entusiásticos para los proyectos pilotos.

Permanecer actualizado sobre las herramientas nuevas y las mejoras a las herramientas existentes.

Alcanzar compran de niveles superiores de la gerencia.

Desarrollar las estructuras incentivas apropiadas para los abogados que participan en proyectos.

Fijar las metas, recursos necesarios de la fuente y determinar del principio un método de medir éxito o falta de un proyecto. En parte, esto implica la capacidad de contestar a las dos preguntas de siguiente: ¿Cómo te determinarás si un proyecto es acertado y quién se determinará si es un acertado?

Determinarte si una principal posición del nivel del oficial del conocimiento está requerida. Es difícil tener éxito para los proyectos grandes sin tal persona.

Permanecer enterado de progresos, hablar con otros implicados en proyectos acertados y guardar la corriente con iniciativas en otras firmas.

Escuchar tus clientes e intento para anticipar tus necesidades como fuerza impulsora en tus proyectos.

Mantener un alto grado de flexibilidad y de buena voluntad de cambiar la dirección.

Intentar conseguir como cuidadoso una comprensión de los flujos de información y de las culturas de la información dentro de tu firma.

Procurar varios proyectos pilotos a la vez. Diversificar tu riesgo.

Ser innovador y valeroso.

5. Conclusión.

Mientras que la última historia de la gerencia del conocimiento y de la inteligencia artificial en la profesión legal no demuestra muchos de éxitos o la adopción de estos proyectos, un número de factores, de económicos y de otra manera, están entrando en el juego y sugieren que hay ligero en el extremo del túnel. Estando enterado de las herramientas disponibles, de la promesa fundamental y del potencial que las consejerías jurídicas ven en estas técnicas y poder ocuparse de las barreras de la resistencia, mejoras tu probabilidad del éxito. Los proyectos pilotos discretos, de alto impacto son una buena manera de comenzar y de construir el ímpetu para un desarrollo evolutivo de estos proyectos. Hay también las estrategias prácticas que pueden realzar más lejos tus esfuerzos y abre la promesa de la gerencia del conocimiento y de la inteligencia artificial que mucha gente ve en la profesión legal. El más importante, hay otros que trabajan en los proyectos similares que están dispuestos a compartir la información y a proporcionar ayuda. El futuro parece prometedor.

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