Einleitung

Die Rolle des menschlichen Hilfsquellenverwaltungsprogramms entwickelt mit der änderung im Marktklima und in der Realisierung, daß menschliche Betriebsmittelverwaltung eine strategischere Rolle im Erfolg einer Organisation spielen muß. Organisationen, die nicht ihr Hauptgewicht auf dem Anziehen setzen und Haltetalente in den entsetzlichen Konsequenzen sich finden können, wie ihre Konkurrenten sie in der strategischen Beschäftigung ihrer menschlichen Betriebsmittel übertreffen können.

Mit der Zunahme in Konkurrenz, am Ort oder global, müssen Organisationen anpassungsfähiger, elastisch, beweglich werden, und Kunde-fokussiert, um zu folgen. Und innerhalb dieser änderung im Klima, muß der Stunde Fachmann entwickeln, um ein strategischer Partner, ein Angestelltförderer oder -fürsprecher und ein änderung Mentor innerhalb der Organisation zu werden. Um zu folgen, muß Stunde eine Geschäft gefahrene Funktion mit einem vollständigen Verständnis der grossen Abbildung der Organisation sein und beeinflußt Schlüsselentscheidungen und Politik. Im allgemeinen ist der Fokus des heutigen Stunde Managers auf strategischem Personalzurückhalten und Talententwicklung. Stunde Fachleute sind Trainer, Ratgeber, Mentoren und die Reihenfolgeplaner zum zu helfen, Mitglieder und ihre Loyalität der Organisation zu motivieren. Der Stunde Manager auch fördert und kämpft für Werte, Ethik, Glauben und Spirituality innerhalb ihrer Organisationen, besonders im Management der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit.

Dieses Papier hervorhebt auf, wie ein Stunde Manager die Herausforderungen der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit treffen kann, wie man Angestellte durch das gewinnen-Teilen und Executivinformationssystem durch korrekte Planung, das Organisieren, das Führen und das Steuern ihrer menschlichen Betriebsmittel motiviert.

Arbeitsplatz-Verschiedenartigkeit

Entsprechend Thomas (1992), schließen Maße der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit ein, aber werden nicht begrenzt: Alter, Ethnicity, Geschlecht, Geschlecht, körperliche Fähigkeiten/Qualitäten, Rennen, sexuelle Lagebestimmung, pädagogischer Hintergrund, geographische Position, Einkommen, Familienstand, militärische Erfahrung, frommer Glaube, elterlicher Status und Arbeit Erfahrung.

Die Herausforderungen der Arbeitsplatz-Verschiedenartigkeit

Der zukünftige Erfolg aller möglicher Organisationen beruht auf der Fähigkeit, einen verschiedenen Körper des Talents zu handhaben, der erfinderische Ideen, Perspektiven und Ansichten zu ihrer Arbeit holen kann. Die Herausforderung und die Probleme, die von der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit gegenübergestellt werden, können zu einen strategischen organisatorischen Wert gemacht werden, wenn eine Organisation in der Lage ist, auf diesem schmelzenden Topf verschiedenen Talenten gross zu schreiben. Mit der Mischung von Talenten der verschiedenen kulturellen Hintergründe, Geschlechter, Alter und Lebensstile, kann eine Organisation auf Geschäft Gelegenheiten, besonders in der globalen Arena (Cox, 1993) schnell und kreativ reagieren, die eins der wichtigen organisatorischen erreicht zu werden Ziele sein muß. Wichtiger, wenn das organisatorische Klima nicht Verschiedenartigkeit breit stützt, riskiert man Schlusses Talent zu den Konkurrenten.

Dies gilt für multinationale Firmen (MNCs) besonders die Betriebe auf einer globalen Skala haben und Leute der unterschiedlichen Land-, ethischen und kulturellenhintergründe beschäftigen. So muß ein Stunde Manager aufmerksam sein und kann ein `einsetzen denken globales, Tat lokale' Annäherung unter den meisten Umständen. Die Herausforderung der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit ist auch unter Singapurs den kleinen und mittleren Unternehmen (SMEs) überwiegend. Mit einer Bevölkerung von nur vier Million Leuten und von Nation in Richtung zur Spitzentechnologie und zur wissensbasierten Wirtschaft sich bemühen; fremde Talente werden angelockt, um ihre Sachkenntnis in diesen Bereichen zu teilen. So müssen viele lokale Stunde Manager die kulturell-gegründete menschliche Betriebsmittelverwaltung durchmachen, die zu weiterem ihre Fähigkeiten ausbildet, eine Gruppe des Fachmannes zu motivieren, die in hohem Grade qualifiziert werden, aber kulturell verschieden. Ausserdem muß der Stunde Fachmann den lokalen Fachleuten versichern, daß diese fremden Talente nicht eine Drohung zu ihrer Karrierezuführung (Toh, 1993) sind. In vielen Weisen ist die Wirksamkeit des Arbeitsplatzverschiedenartigkeitmanagements von der geschickten ausgleichenden Tat des Stunde Managers abhängig.

Einer der Hauptgründe für erfolgloses Arbeitsplatzverschiedenartigkeitmanagement ist die Prädisposition, zum der Angestellten abzulegen und legt sie in einen anderen Silo, der auf ihrem Verschiedenartigkeitprofil (Thomas, 1992) basiert. Im realistischen kann Verschiedenartigkeit nicht leicht kategorisiert werden und jene Organisationen, die auf menschliche Kompliziertheit reagieren, indem sie die Talente einer ausgedehnten Mannschaft wirksam einsetzen, sind das wirkungsvollste, wenn sie ihre Geschäfte und ihren Kundenbestand wachsen.

Das Management der Arbeitsplatz-Verschiedenartigkeit

Um Arbeitsplatzverschiedenartigkeit effektiv zu handhaben, schlägt Cox (1993) vor daß ein Stunde Manager von einer ethnocentric Ansicht („unsere Weise ist die beste Weise“) zu einer kulturell relativen Perspektive ändern muß („lassen Sie uns das beste einer Vielzahl von Weisen nehmen“). Diese Verschiebung in der Philosophie muß im Verwaltungsrahmen des Stunde Managers in seiner/ihr Planung, im Organisieren, im Führen und im Steuern der organisatorischen Betriebsmittel ingrained sein.

Wie von Thomas (1992) und von Cox (1993) vorgeschlagen, gibt es einige beste üblich, die ein Stunde Manager annehmen kann, wenn er wirkungsvolles Management der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit sicherstellt, um organisatorische Ziele zu erreichen. Sie sind:

Planung eines Mentoring Programms

Eine der besten Weisen, Arbeitsplatzverschiedenartigkeitausgaben anzufassen ist durch das Einleiten eines Verschiedenartigkeit Mentoring Programms. Dieses könnte unterschiedliche, Abteilungsleiter in ein mentoring Programm mit einzubeziehen zur Folge haben, um Rückgespräch zu den Angestellten zu trainieren und zur Verfügung zu stellen, die zu ihnen unterschiedlich sind. Damit das Programm, zum erfolgreich zu laufen, es klug ist, praktisches Training für diese Manager oder Suchvorganghilfe von den Beratern und von den Experten diesbezüglich zur Verfügung zu stellen, auffangen. Normalerweise regt solch ein Programm Mitglieder der Organisation an, ihre Meinungen zu lüften und zu erlernen, wie man die Konflikte wegen ihrer Verschiedenartigkeit behebt. Wichtiger, sucht der Zweck eines Verschiedenartigkeit Mentoring Programms, Mitglieder anzuregen, über ihrem eigenen kulturellen Rahmen des Hinweises hinaus umzuziehen, um vollen Nutzen aus dem Produktivitätpotential zu erkennen und zu ziehen, das in einer verschiedenen Bevölkerung zugehörig ist.

Organisierende Talente strategisch

Viele Firmen verwirklichen jetzt die Vorteile eines verschiedenen Arbeitsplatzes. Während immer mehr Firmen in ihren Marktexpansionen entweder physikalisch oder praktisch (z.B., E-Handel-in Verbindung stehende Firmen) global gehen, gibt es eine Notwendigkeit, zum der verschiedenen Talente einzusetzen, um die verschiedenen Nischen des Marktes zu verstehen. Z.B. als China seine Märkte erschloß und ihre Produkte global Ende der achtziger Jahre exportierte, suchten die chinesischen Firmen (wie Chinas elektronische Riesen wie Haier) die Marketing-Sachkenntnis von Singaporeans. Dieses ist, weil Marketing-Talente Singapurs in der Lage waren, die lokalen China Märkte verhältnismäßig gut zu verstehen (fast 75% von Singaporeans sind vom chinesischen Abfall) und sowie, abstimmend zu den Märkten in Westwegen Singapurs der geöffneten Wirtschaftspolitik und der englische Sprachenfähigkeiten. (Toh, R, 1993)

Mit dieser Tendenz an der richtigen Stelle, muß ein Stunde Manager organisiert die Lache der verschiedenen Talente strategisch für die Organisation. He/She muß betrachten, wie eine verschiedene Mannschaft der Firma ermöglichen kann, neue Absatzmärkte und andere organisatorische Ziele zu erreichen, um das volle Potential der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit vorzuspannen.

Eine Organisation, die das Bestehen einer verschiedenen Mannschaft als organisatorischer Wert anstatt eine Verbindlichkeit sieht, würde indirekt der Organisation helfen, um seinen Fortschritt positiv einzulassen einige der weniger positiven Aspekte der Mannschaftverschiedenartigkeit.

Führen des Gespräches

Ein Stunde Manager muß eine verschiedene Mannschaft befürworten, indem er Verschiedenartigkeit offensichtlich auf allen organisatorischen Niveaus bildet. Andernfalls stellen einige Angestellte schnell fest, daß es keine Zukunft für sie in der Firma gibt. Als der Stunde Manager ist es Erscheinenrespekt für Verschiedenartigkeitausgaben passend und fördert klar und positive Antworten zu ihnen. He/She muß ein hochqualifiziertes der Verpflichtung auch zeigen und behebt Ausgaben der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit in einer ethischen und verantwortlichen Weise.

Steuer-und Mass-Resultate

Ein Stunde Manager muß regelmäßige organisatorische Einschätzungen auf Ausgaben wie Bezahlung, Nutzen, Arbeit Klima, Management und fördernden Gelegenheiten leiten, den Fortschritt über dem Long-term festzusetzen. Es gibt auch eine Notwendigkeit, passende messende Werkzeuge zu entwickeln, um die Auswirkung der Verschiedenartigkeitinitiativen an der Organisation durch Organisation-breite Rückgesprächübersichten und andere Methoden zu messen. Ohne korrekte Steuerung und Auswertung können einige dieser Verschiedenartigkeitinitiativen gerade heraus zischen, ohne irgendwelche realen Probleme zu beheben, die auftauchen können wegen der Arbeitsplatzverschiedenartigkeit.

Motivannäherungen

Arbeitsplatzbeweggrund kann als der Einfluß definiert werden, der uns Sachen tun läßt, um organisatorische Ziele zu erzielen: dieses ist ein Resultat unserer einzelnen Notwendigkeiten, die erfüllt sind (oder getroffen) damit wir motiviert werden, um organisatorische Aufgaben effektiv durchzuführen. Während diese Notwendigkeiten von Person zu Person schwanken, muß eine Organisation verwendet unterschiedliche Motivwerkzeuge, um ihre Angestellten anzuregen, sich in die erforderliche Bemühung zu setzen und Produktivität für die Firma zu erhöhen.

Warum benötigen wir motivierte Angestellte? Die Antwort ist überleben (Smith, 1994). In unseren ändernden Klimas des Arbeitsplatzes und des freien Marktes sind motivierte Angestellte und ihre Beiträge die notwendige Währung für das überleben einer Organisation und Erfolg. Motivfaktoren in einem organisatorischen Kontext schließen Arbeitsbereich, Jobeigenschaften, passendes organisatorisches Belohnung System und so weiter ein.

Die Entwicklung eines passenden organisatorischen Belohnung Systems ist vermutlich einer der stärksten Motivfaktoren. Dieses kann berufliche Zufriedenheit und Angestelltbeweggrund beeinflussen. Das Belohnung System beeinflußt berufliche Zufriedenheit, indem es den Angestellten bequemer und zufriedengestellt resultierend aus den empfangenen Belohnungen bildet. Das Belohnung System beeinflußt Beweggrund hauptsächlich durch den wahrgenommenen Wert der Belohnungen und ihrer Möglichkeit auf Leistung (Hickins, 1998).

Um wirkungsvoll zu sein, sollte ein organisatorisches Belohnung System auf stichhaltigem Verständnis des Beweggrundes der Leute an der Arbeit basieren. In diesem Papier werde ich mich auf dem der populäreren Methoden der Belohnung Systeme berühren und gewinnen-teilen werde.

Gewinnen-Teilen:

Programme Gewinnen-teilend, auf anspornende Pläne im Allgemeinen sich beziehen, die Angestellte in eine allgemeine Bemühung, organisatorische Leistung zu verbessern miteinbeziehen, und basieren auf dem Konzept, daß die resultierenden zusätzlichen ökonomischen Gewinne unter Angestellten und der Firma geteilt werden.

In den meisten Fällen nehmen Arbeiter freiwillig am Management teil, um Verantwortlichkeit für Hauptverbesserungen anzunehmen. Diese Art der Bezahlung basiert auf Faktoren direkt unter der Steuerung eines Arbeiters (d.h., Produktivität oder Kosten). Gewinne werden gemessen und Verteilungen werden häufig durch eine vorbestimmte Formel gebildet. Weil diese Bezahlung nur eingeführt wird, wenn die Gewinne erzielt werden, Pläne gewinnen-teilend Firmakosten (Paulsen, 1991) nicht nachteilig beeinflussen.

Handhabendes Gewinnen-Teilen

Damit ein gewinnen-teilendes Programm, das den minimalen Anforderungen für Erfolg entspricht, an der richtigen Stelle zu sein, Paulsen (1991) und Boyett (1988) einige Zeiger im wirkungsvollen Management eines gewinnen-teilenden Programms vorgeschlagen haben. Sie sind, wie folgt:

  •  Ein Stunde Manager muß sichergehen, daß die Leute, die am Plan teilnehmen werden, die Leistung beeinflussen, die durch die gewinnen-teilende Formel in einer bedeutenden Weise durch änderungen in ihrem Alltagsverhalten gemessen wird. Der Grundgedanke des Gewinnteilens ist, Mitglieder zu motivieren, um Produktivität durch ihre Verhaltensänderungen und Arbeitshaltung zu erhöhen. Wenn die Zunahme der Leistungsmessung an den externen Faktoren lag, dann würde sie den Zweck des Habens eines gewinnen-teilenden Programms verfehlt haben.

  •  Ein wirkungsvoller Manager muß sichergehen, daß die gewinnen-teilenden Ziele schwierig aber gesetzmaßig und erreichbar sind. Zusätzlich sollten die Ziele spezifisch und schwierig aber angemessen und berechtigtes sein die historische Leistung, die Geschäftsstrategie und das konkurrierende Klima gegeben. Wenn die gewinnen-teilenden Teilnehmer das Ziel als Unmöglichkeit wahrnehmen und nicht an allen motiviert sind, ist das vollständige Programm ein Unfall.

  •  Ein Manager muß zur Verfügung stellen nützliches Rückgespräch als Anleitung zu den gewinnen-teilenden Teilnehmern hinsichtlich sind, wie sie ihr Verhalten ändern müssen, um zu verwirklichen, daß Subventionen gewinnen-teilend, das Rückgespräch häufig, Zielsetzung sein sollte und offenbar gegründet auf den Mitglieds' Leistung in Beziehung zu dem gewinnen-teilenden Ziel.

  •  Ein Manager muß eine wirkungsvolle Einheit, an der richtigen Stelle haben zum Teilnehmer gewinnen-teilen, um änderungen in den Arbeit Verfahren und den Methoden einzuleiten und/oder verlangen zu dürfen neue oder zusätzliche Betriebsmittel wie neue Technologie, um Leistung zu verbessern und Gewinne zu verwirklichen. Obwohl ein Manager eine feste Steuerung der Betriebsmittel der Firma haben muß, sollten angemessene und berechtigte Anträge für zusätzliche Betriebsmittel und/oder änderungen in den Arbeit Methoden von gewinnen-teilenden Teilnehmern betrachtet werden.

Executivinformationssysteme

Executivinformationssystem (EIS) ist die allgemeinste Bezeichnung, die für die vereinheitlichten Ansammlungen von Computerhardware und Software, die, verwendet wird die wesentlichen Daten einer täglichen Leistung der Geschäfte aufspüren und sie Managern als Hilfsmittel ihrer Planung und Beschlußfassung (Choo, 1991) darstellen. Mit einem EIS an der richtigen Stelle, kann eine Firma Warenbestand, Verkäufe aufspüren, und Außenstände, vergleichen heutige Daten mit historischen Mustern. Zusätzlich hilft ein EIS, wenn es fast bedeutende Veränderungen „von den normalen“ Tendenzen beschmutzt, sobald es sich entwickelt und der Firma die maximale Zeitmenge, Entscheidungen zu treffen und erforderliche änderungen einzuführen, um dein Geschäft auf die rechte Schiene zurück zu setzen gibt. Dieses würde EIS ermöglichen, ein nützliches Werkzeug in der strategischen Planung einer Organisation, sowie Alltagsmanagement (Laudon, K und Laudon, J, 2003) zu sein.

Handhabendes EIS

Da Informationen die Grundlage der Beschlußfassung in einer Organisation sind, liegt eine große Notwendigkeit an der wirkungsvollen Verwaltungssteuerung. Ein gutes Steuersystem würde die Kommunikation der rechten Informationen zur rechten Zeit und zu den richtigen Leuten neu gelegt, um sofortige Maßnahmen zu ergreifen sicherstellen.

Wenn er ein Executivinformationssystem handhabt, muß ein Stunde Manager zuerst genau herausfinden, was Informationen Entscheidungstreffer möchten, daß vorhandenes in auffangene der menschlichen Betriebsmittelverwaltung hat, und es im EIS dann einschließen. Dieses ist, weil, Gebrauch der Leute habend, einfach ein EIS, das kritische Informationen ermangelt, ohne Wert-hinzufügen zur Organisation ist. Zusätzlich muß der Manager sichergehen, daß der Gebrauch von Informationstechnologie in Ausrichtung mit strategischen Unternehmenszielen (Laudon, K und Laudon, J, 2003) geholt werden muß.

Zusammenfassung

Die Rolle des Stunde Managers muß die Notwendigkeiten der ändernden Organisation entsprechen. Erfolgreiche Organisationen werden anpassungsfähiger, elastisch, schnell, Richtungen zu ändern, und Kunde-zentriert. Innerhalb dieses Klimas muß der Stunde Fachmann erlernen, wie man effektiv durch Planung handhabt und organisiert, führt und steuert das menschliche Hilfsmittel und von auftauchenden Tendenzen im Training und in der Angestelltentwicklung kenntnisreich ist.

Article Source: http://www.articleset.com