Die alten Sprichwörter: „Es ist nicht, was du weißt, aber wer du“ und „High-Tech weißt, hohe Note“ die Mottos der Kopfarbeiter im 21. Jahrhundert sein könnte.

Nie vorher in der Geschichte der Welt hat den Netzwerkanschluß und Zwischenpersonalkommunikation, die möglicherweise einfacher weitverbreiteter gewesen wird, ausgedehnter, und paradoxerweise, schwieriger.

Der Zugang zu den Leuten und zu den Informationen im Informationen Alter ist ohne ähnlichkeit in der Geschichte. Die gleiche Technologie, die diesem ermöglicht hat zu geschehen, hat auch die Zeit zwischen Kommunikationen von Wochen zu Sekunden verringert.

Es gibt einfach keine offiziell vorhandene Zeit, innerhalb deren die Kommunikationen leiten, von denen Netzwerkanschluß und Zwischenpersonalkontakte abhängen. Die Zeit, der Leute pflegten, das Denken und das In Handarbeit machen ihrer Kommunikationen und das Aufeinander einwirken aufzuwenden, ist jetzt an einer Prämie. Während das Volumen von Kommunikationen exponential so auch erweitert hat, hat, auf was ich als „Geräusche“ nur mich beziehen kann. Noise und sind Kommunikationen deren Inhalt normalerweise weniger als nützlich und in vielen nstances ist, die an allen banal und nicht nützlich sind.

Die meisten von was in den Journalen, in den allgemeinen Foren und in den Diskussionen erscheint, beschreibt neue Formen der Arbeit Platzorganisation, die feste Unterstützung von der Anstalt annehmen, in der sie sich bilden.

Zusammenhängende Gruppen, die pflegten, angerufen zu werden „Selbstinteresse“ Gruppen und jetzt Re--badged und angerufene „Gemeinschaften des Interesses“ oder „Expertengruppen“ oder 'erlernengemeinschaften“ oder 'Qualitätsgruppen“ oder „virtuelle Mannschaften“ oder „Gemeinschaften von Praxis“ sind.

Gruppen, die amtliche Ermutigung empfangen und Institutionsunterstützung normalerweise nicht nur erfolglos sind, aber in vielen Fällen, aktiv übelgenommen durch die Teilnehmer, die häufig von ihren Kollegen des älteren Managements „vorgewählt“ werden zu beachten.

Der Groll scheint, auf der Tatsache zu basieren, der die Einzelperson nicht Selbst vorwählte die Leute, die he/she sein möchte, diese Wahl wird gebildet für ihn/sie vom Management hat. Im Allgemeinen es gibt:
  •  keine Einschätzung ungefähr, ob die Person die „rechte Person“ für die Diskussion und/oder das Thema unter Diskussion ist;
  •  kein Versuch, sich irgendwelche Eisbrecherübungen aufzunehmen, wenn die Gruppen zuerst treffen, um zu versuchen und sicherzugehen, daß es einen genügenden und notwendigen Zusammenbruch der Zwischenpersonalsperren zur Kommunikation gibt; und
  •  kein Versuch verwirklicht oder rationalisiert die unterscheidenen politischen Tagesordnungen, die einzelne jede zum Geschenk zur Sitzung von seinem/ihr administrativem Inspektor geschickt worden ist.

Die Mittel, durch die diese Gruppen aufgestellt werden und gehandhabt, Geschenke eine Sperre zu seinem Erfolg. Dieses wird im Allgemeinen nicht vom Management, das auf dem Gründen dieser Gruppen hält, normalerweise, weil sie wenig in der Literatur gelesen und die Informationen geglitten haben, fand eine gute Idee und dann ohne eingehendes Wissen über bestätigt was sie tun, ausgestoßen ihrem folgenden Management „Fad“.

Zu beobachten ist interessant, über Kontrast, daß jene Gruppen, die Selbst verursachen und der gemäßigte Selbst und schließt die Managementschicht NICHT an allen innerhalb ihres Konstruierens ein, scheint, sehr gut zu tun und erzielt viel. Es gibt jedoch ein abwärts gerichtetes, das eine Periode ist, während deren der ursprüngliche Zweck der Versammlung und die Gruppe Kämpfe erzielt worden ist, um ein neues „raison d'étre“ zu finden, um fortzufahren, weil sie die Interaktionen, die gegenseitigen upports und das „Häckchen bewerten, die“ Diskussionen anheften, die Mehrwert Verständnis jeder Person, indem sie das Verständnis und/oder die Vorstellungen von den anderen in der Gruppe wirksam einsetzen. Häufig als nicht, fällt dieses aus und die Gruppe engagiert sich in einem Prozeß, der wie „das Wirbeln“ ist. Er löst auf, Mitgliedsunterhalt ihre lebendigen Kontakte und wenn ein neuer Grund für Sitzung dann auftaucht, verbessert etwas von der ursprünglichen Gruppe das Mit.einbeziehen andere in die Gruppe, während ihre Interessen und/oder Sachkenntnis kommt zu tragen.

Die Arbeit, die wirklich hinter den Szenen, um Kontakt beizubehalten stattfindet und, sich zu stützen zu halten, ist intensiv berichtet, versteckt und im Allgemeinen nicht in jeder möglicher Weise innerhalb der bestehender berichtenstrukturen oder Leistung, die über Werkzeuge berichten. Sie kann 1/3 mindestens eines Arbeitstages aufnehmen. Wie Faktor bei sie in die Informationen dargestellt wird, die innerhalb der Werkzeugsuiten untergebracht werden, die versuchen, Arbeit zu finanzierten Projekten zu notieren, ist eins der gut gehaltenen Geheimnisse, die vom meisten Personal verwendet werden.

Die Reports, die diese Gruppen dem Management, mit ihren normalerweise erfinderischen und praktischen Vorschlägen bilden, sind vermutlich die beste Form der Intelligenz, welche die Organisation ernten könnte. Es gibt leider ernsten Widerstand von der Schicht des älteren Managements zum Empfangen und in Betracht der Informationen, weil es wahrgenommen wird, wie, kommend von, was als „wilde“ Gruppen innerhalb der Organisation beschrieben werden. Zyniker im Arbeit Platz schreiben normalerweise diese Reaktion den älteren Managern zu, die sind, miffed, daß sie nicht kudos von der Arbeit behaupten können, weil sie nicht sogar wußten, daß sie geschah. Es gibt Firmen um die Welt, die belohnen und in der Tat „wildes“ Verhalten finanzieren. Eine Firma zum Beispiel hat den „Dieb des Jahres“ Preis verursacht. Er wird die Person gegeben, die etwas im public domain finden kann, dem he/she dann wirksam einsetzt, um das korporative Endergebnis im wesentlichen zu verbessern. Die gleiche Firma finanziert auch seinen Personal, um indirekt zu gehen und eine produktive Idee an der vollen Bezahlung während einer Periode von sechs Monaten zu entwickeln. Wenn sie dann ihnen werden belohnt folgen und die Firma erhält den Nutzen ihrer Arbeit. Wenn sie dann ausfallen, sind sie sacked oder am Minimum, das in Arbeit Situationen gesetzt wird, in denen ihre Unabhängigkeit beträchtlich während einer ausgedehnten Periode begrenzt wird. Dieses normalerweise setzt den Intrapreneur auf seinen ihr Mettle und zwingt eine Risikomanagementannäherung zum Innovation Zyklus, bevor es beschließt, diese Idee auszuprobieren und erhöht den Druck zu folgen, sobald die Wahl getroffen worden ist.

Die Wirklichkeit für die meisten Arbeiter ist daß die vielen äusserungen der organisatorischen änderung - Gesundschrumpfung, Outsourcing, das Mischen, das Aufspalten, das Erwerben, das Partnering und konstante redrawing der internen Grenzen, der Verantwortlichkeiten und der Organisationsdiagramme führt zu Situationen, in denen es in zunehmendem Maße schwierig für Arbeiter ist, an hergestellte Rolle gegründete Strukturen zu wenden in ihren Organisationen, wenn sie Arbeit oder Informationen benötigen. Es ist in diesen Bedingungen, daß Arbeiter ihre eigenen persönlichen Netze anstatt das Bauen auf die instabilen und schwächenden Organisationsübersichten wirksam einsetzen. Arbeiter werden bevollmächtigt, nur wenn sie am Verursachen und am Beibehalten ihrer eigenen persönlichen Sozialnetze erfolgreich sind. Die Arbeit des Netzwerkanschlußes ist wirklich „unsichtbare Arbeit“, die nicht in den Workflowdiagrammen oder in den Leistungsbewertungen erklärt wird.

In der Vergangenheit arbeiteten Angestellte für verhältnismäßig lange Perioden „in den Gemeinschaften von Praxis“ (Wenger, 1988) innerhalb dessen sie Sachkenntnis ausführlich ihrer Jobs aufbauten. „Eine Forschung auf dem Gebiet einer Gemeinschaften von Praxis hat eine Anzahl von wichtigen Eigenschaften dieser Art der Arbeit dokumentiert: Arbeiter funktionierten innerhalb der eindeutig definierten organisatorischen und Sozialrollen, sie waren in hohem Grade mit einer andere und geteiltes beträchtliches Sozial-, kulturelles und organisatorisches Wissen vertraut, die als Hintergrund für Arbeit und Interaktion dienten. Arbeiter waren im Allgemeinen, (aber nicht immer) Co-fanden und machten es möglich, häufige Zwischenpersonalkommunikationen zu haben, die zur Kreation des geteilten Wissens beitrugen, und erleichterten die glatte Durchführung der Tätigkeiten.“ (Kraut et al., 1993; Whittaker et al., 1994; Nardi und Engeström, 1999) - veranschlagen in „ihm nicht was du wissen, ist es ist, wem du weißt: Arbeit im Informationen Alter.“ Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich www.firstmonday.dk 2001

Neue Managementliteratur hat dokumentiert, daß diese Arbeitsbedingungen schnell überholt werden. Eine der Konsequenzen dieser organisatorischen und technischen änderungen ist die in vielen Firmen und Organisationen Betriebe werden in eine in zunehmendem Maße „verteilte“ Weise - d.h. geleitet, wo die Arbeiter, die Fremdfirmen, die Berater und die wichtigen Kontakte über die Organisation und in der Tat die Welt verteilt werden können. In dieser Art des Klimas, Arbeitererfahrung Drücke wie:
  •  sich erinnern, an wem im Netz ist;
  •  wissen, welche Leute im Netz z.Z. tun;
  •  wo sie lokalisiert werden;
  •  Wahlen unter den vielen Formen der Mittelmittel, mit Leuten effektiv zu verständigen;
  •  aufmerksam sein, „in Verbindung“ mit Kontakten zu bleiben, die prüfen können nützlich in der nahen oder entfernten Zukunft.

Im Gegensatz zu der persönlichen Netzansicht reflektiert der Hauptteil der Managementliteratur auf Arbeit Platzorganisation eine Mannschaft gegründete Annäherung. Diese Literatur scheint generisch, anzunehmen, daß Arbeiter über ihr Geschäft in den Mannschaften mit den eindeutig definierten und beständigen Rollen, den Funktionen und den Verantwortlichkeiten gehen. Auf beinahe gleiche Art und Weise gibt es eine weitere Annahme, daß Organisationen die vorhersagbaren, beständigen Strukturen haben.

Beim Hören auf Leute in mindestens einer großen Commonwealthorganisation beide dieser Annahmen unzulässig sein. Andere Forscher berichten über ähnliche Veranschaulichungen in vielen anderen Bürokratien, z.B.: Fisher und Fisher, 1998; Lloyd und Boyle 1998, Jarvenapaa und Leidner, 1999, Mark, Grudin und Poltrock, 1999.

In diesem kurzen überblick was ist vorgeschlagen wird, daß Führungsgruppen ihre Richtungen neu beurteilen und betrachten, ob ihre amtlichen Strukturen die Resultate liefern, die vorausgesagt und/oder vorgestellt wurden und dann erforschen, ob der Vitalität unleashing und Unterstützungder unterirdischen, wilden oder mehr „neuralen“ Netze eine bessere Richtung anbieten.

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