I vecchi adages: “Non è che cosa conoscete, ma chi sapete„ e “alta tecnologia, l'alto tocco„ potrebbe essere i mottos dei lavoratori che svolge attività intelettuali nel ventunesimo secolo.

Mai prima nella storia del mondo ha sia la rete che comunicazione tra persone state potenzialmente più facili, più vaste, più diffuse e paradossalmente, più difficile.

L'accesso alla gente ed alle informazioni nell'età delle informazioni è senza parallelo nella storia. La stessa tecnologia che ha permesso a questa di accadere, inoltre ha ridotto il tempo fra le comunicazioni dalle settimane ai secondi.

Non ci non è semplicemente tempo ufficialmente disponibile di où condurre le comunicazioni da cui la rete ed i contatti tra persone dipendono. Il tempo che la gente usata per spendere pensare e la formazione delle loro comunicazioni in forma e l'interazione ora è ad un premio. Mentre il volume delle comunicazioni si è espanso esponenzialmente così anche ha, a che cosa posso riferirmi soltanto come “rumore„. Diffondere, essendo comunicazioni di cui il soddisfare è solitamente più di meno di utile ed in molti nstances banali e non utili affatto.

La maggior parte di che cosa compare nelle pubblicazioni, in tribune pubbliche e durante le discussioni descrive le nuove forme dell'organizzazione del posto di lavoro che presuppongono il supporto solido dall'istituzione in cui formano.

Gruppi coerenti che hanno usato essere chiamati “gruppi di auto interesse comune„ e sono ora re-badged e “Comunità chiamate di interesse„ o “gruppi di esperti„ o 'Comunità imparanti„ o 'cerchi di qualità„ o “squadre virtuali„ o “Comunità di pratica„.

Gruppi che ricevono l'incoraggiamento ufficiale ed il supporto istituzionale è solitamente non solo infruttuoso, ma in molti casi, attivamente risentito di dai partecipanti che “sono selezionati spesso„ dai loro colleghe dell'amministrazione maggiore assistere.

Il rancore sembra essere basato sul fatto l'individuo che non autoselettivo la gente con quale he/she vorrebbe comunicare, questa scelta si dirige verso lui/lei dall'amministrazione. Generalmente ci è:
  •  nessuna valutazione circa se la persona è “la persona giusta„ per la discussione e/o il soggetto in discussione;
  •  nessun tentativo di intraprendere qualsiasi esercitazioni dell'interruttore di ghiaccio quando i gruppi in primo luogo vengono a contatto di per provare ed accertarsi che ci sia una ripartizione sufficiente e necessaria delle barriere tra persone alla comunicazione; e
  •  nessun tentativo realizza o razionalizza gli ordini del giorno politici differenti che ciascuno specifico è stato trasmesso al presente alla riunione dal suo soprintendente amministrativo.

I mezzi da cui questi gruppi sono installati e sono controllati, presenti una barriera al relativo successo. Ciò non è riconosciuta generalmente dall'amministrazione che mantiene sull'installazione dei questi gruppi, solitamente perché hanno letto un piccolo nella letteratura ed hanno scremato le informazioni, ha trovato una buona idea ed allora senza conoscenza approfondita circa che cosa stanno facendo, lanciato la loro amministrazione seguente “fad„.

È interessante da osservare, al contrario, che quei gruppi che l'auto genera ed auto moderato e non include lo strato dell'amministrazione affatto all'interno delle loro costruzioni, non sembra fare molto bene e non realizza mólto. Ci è tuttavia un downside che è un periodo où lo scopo originale della riunione è stato realizzato e le lotte del gruppo per trovare un nuovo “d'étre del raison„ per continuare perché stimano le interazioni, i upports reciproci e “il battito aderenti„ le discussioni che aggiungono il valore a comprensione di ogni persona leveraging la comprensione e/o le percezioni degli altre nel gruppo. Il più spesso che non, questo viene a mancare ed il gruppo si aggancia in un processo che è come “il turbine„. Disperde, conservazione dei membri i loro contatti vivi e quando un nuovo motivo per la riunione emerge allora alcuno del gruppo originale riforma la coinvoluzione delle altre nel gruppo mentre i loro interessi e/o perizia viene sopportare.

Il lavoro che realmente avviene dietro le scene per effettuare il contatto e per continuare a sostenersi è intenso, nascosto e non segnalato generalmente in nessun modo all'interno delle strutture o delle prestazioni di segnalazione esistenti che segnalano gli attrezzi. Può prendere almeno 1/3 di una gioranata lavorativa. Come è scomposto nelle informazioni alloggiate all'interno dei suites dell'attrezzo che tentano di registrare il lavoro ai progetti costituiti un fondo per è uno dei segreti il più bene mantenuti usati dalla maggior parte del personale.

I rapporti che questi gruppi stendere all'amministrazione, con i loro suggerimenti solitamente innovatori e pratici sono probabilmente la forma migliore di intelligenza che l'organizzazione potrebbe raccogliere. Ci è purtroppo resistenza seria dallo strato dell'amministrazione maggiore alla ricezione e tenendo conto delle informazioni, perché è percepito come essendo venendo da che cosa sono descritti come gruppi “selvaggi„ all'interno dell'organizzazione. I cinici nel posto di lavoro attribuiscono solitamente questa reazione ai responsabili maggiori che sono miffed che non possono esigere i kudos dal lavoro perché neppure non hanno saputo che stava accadendo. Ci sono aziende intorno al mondo che ricompensano ed effettivamente costituiscono un fondo per il comportamento “selvaggio„. Un'azienda per esempio ha generato “ladro il premio di anno„. È dato la persona che può trovare qualcosa nel public domain che he/she allora leverages sostanzialmente per migliorare la linea inferiore corporativa. La stessa azienda inoltre costituisce un fondo per il relativo personale per andare fuori linea e sviluppare un'idea produttiva a paga completa per un periodo di sei mesi. Se li riescono allora sono ricompensati e l'azienda ottiene il beneficio del loro lavoro. Se vengono a mancare allora sono sacked o al minimo disposto nei posti di lavoro dove la loro indipendenza è costretta considerevolmente per un periodo esteso. Ciò solitamente mette il intrapreneur su suo il suo mettle e forza un metodo dell'amministrazione di rischio al ciclo dell'innovazione prima della scelta provare quell'idea ed aumenta la pressione riuscire una volta che la scelta è stata fatta.

La realtà per la maggior parte dei operai è che le molte manifestazioni di cambiamento organizzativo - il downsizing, il outsourcing, fondersi, spaccare, acquistare, partnering e ridisegnare costante dei contorni interni, delle responsabilità e delle tabelle organizzative conduce alle situazioni in cui è sempre più difficile affinchè gli operai si giri verso le strutture basate ruolo stabilite nelle loro organizzazioni quando hanno bisogno del lavoro o delle informazioni. È in queste circostanze che gli operai leverage le loro proprie reti personali piuttosto che contare sugli organigrammi instabili e d'indebolimenti. Gli operai sono autorizzati soltanto se riescono alla generazione e ad effettuare delle loro proprie reti sociali personali. Il lavoro di rete realmente è “lavoro invisibile„ che non è rappresentato negli schemi di workflow o nelle valutazioni delle prestazioni.

Nel passato, gli impiegati hanno lavorato per i periodi relativamente lunghi “nelle Comunità di pratica„ (Wenger, 1988) di où hanno sviluppato la perizia in dettaglio dei loro lavori. “La ricerca sulle Comunità di pratica ha documentato un certo numero di caratteristiche importanti di questo stile di lavoro: gli operai hanno funzionato all'interno dei ruoli organizzativi e sociali ben definiti, erano altamente al corrente di uno un altro e conoscenza sociale, culturale ed organizzativa considerevole comune che servissero da contesto per lavoro ed interazione. Gli operai erano generalmente, (ma non sempre) co-hanno individuato, permettendo di avere frequenti comunicazioni tra persone che hanno contribuito alla creazione di conoscenza comune ed hanno facilitato l'esecuzione regolare dei compiti lavorativi.„ (Kraut ed altri., 1993; Whittaker ed altri., 1994; Nardi ed Engeström, 1999) - citato “in esso non è che cosa voi sanno, è chi conoscete: Lavoro nell'età delle informazioni.„ Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich www.firstmonday.dk 2001

La letteratura recente dell'amministrazione ha documentato che queste condizioni di lavoro stanno diventando velocemente obsolete. Una delle conseguenze di questi cambiamenti organizzativi e tecnici è quella in molte aziende ed i funzionamenti di organizzazioni sono condotti in un modo “sempre più distribuito„ - cioè dove gli operai, gli appaltatori, i consulenti ed i contatti importanti possono essere distribuiti attraverso l'organizzazione ed effettivamente il mondo. In questa specie dell'ambiente, sforzi di esperienza degli operai come:
  •  ricordandosi di chi è nella rete;
  •  conoscendo che gente nella rete attualmente sta facendo;
  •  dove è individuata;
  •  scelte fra le molte forme dei mezzi di mezzi per comunicare efficacemente con la gente;
  •  essendo conscio “restare in contatto„ con i contatti che possono risultare utile in futuro vicino o distante.

Contrariamente alla vista personale della rete, la massa della letteratura dell'amministrazione sull'organizzazione del posto di lavoro riflette un metodo basato squadra. Questa letteratura genericamente sembra supporre che gli operai vanno circa il loro commercio in squadre con i ruoli, le funzioni e le responsabilità ben definiti e stabili. Più o meno allo stesso modo, ci è un presupposto ulteriore che le organizzazioni hanno strutture prevedibili e stabili.

Nell'ascoltare la gente in almeno un'grande organizzazione del commonwealth entrambi presupposti sono non validi. Altri ricercatori segnalano i punti di vista simili in molte altre burocrazie, per esempio: Fisher e Fisher, 1998; Lloyd e Boyle 1998, Jarvenapaa e Leidner, 1999, Mark, Grudin e Poltrock, 1999.

In questa breve descrizione che cosa sta suggerenda è che i gruppi di amministrazione rivalutano i loro sensi e considerare se le loro strutture ufficiali stanno trasportando i risultati che sono stati previsti e/o immaginato stati ed allora esplorano se di vitalità delle reti sotterranee, selvaggie o più “neurali„ di sostegno e liberare offrire un senso migliore.

Bibliografia:

D. Ancona e D. Caldwell, 1988. “Oltre l'operazione e la manutenzione,„ gruppo e studi organizzativi, volume 13, numero 4, pp. 468-494.

L. Bishop, 1999. “Lavoro visibile ed invisibile: Il rapporto Post-Industrial d'emersione di occupazione,„ in: B. Nardi e Y. Engeström (redattori dell'ospite). Il calcolatore ha sostenuto il lavoro cooperativo, volume 8, numeri 1-2 (numero speciale), pp. 115-126.

Y. Engeströrn e V. Escalante, 1996. “Attrezzo o oggetto Mundane di affetto?: L'aumento e la caduta del compagno postale,„ in: B. Nardi (redattore). Contesto e coscienza: Teoria di attività ed essere umano - interazione del calcolatore. Cambridge, massa. : Il MIT preme, pp 325 -373.

A. Epstein, 1961. “La rete e l'organizzazione sociale urbana,„ giornale del Livingstone - del Rhodes, volume 29, pp. 29-62.

K. Pescatore e M. Fisher, 1998. “La mente distribuita: Realizzare rendimento elevato benchè l'intelligenza collettiva delle squadre del lavoro di conoscenza.„ New York: Associazione americana dell'amministrazione.

N. Friedkin, 1982. “Le informazioni attraversano i legami forti e deboli nelle reti sociali Intra-organizzative,„ reti sociali, il volume 3, pp. 273-285.S.

Jarvenpaa e D. Leidner, 1998. “Comunicazione e fiducia in squadre virtuali globali,„ giornale della comunicazione Computer-Mediated, volume 3, numero 4 (giugno).

J. Lave ed E. Wenger, 1991. “Imparare situato: Partecipazione periferica legittima.„ Cambridge, inglese: Pressione dell'università di Cambridge.

P. Lloyd e P. Boyle (redattori), 1998. “Fotoricettore-Tessendo: Intranets, Extranets, alleanze strategiche.„ Oxford, Ing: Butterworth-Heineman.

G. Contrassegno, J. Grudin e S. Poltrock, 1999. “Squadre virtualmente collocate nel posto di lavoro,„ atti, `99 (sesto congresso europeo su lavoro cooperativo sostenuto calcolatore, dal 12 al 16 settembre 1999, Copenhaghen), pp di ECSCW. 159-178 ed a http://www.research.microsoft.com/research/coet/VirtualTeams/ECSCW99/paper.doc

B. Nardi, A. Kuchinsky, S. Whittaker, R. Leichner e H. Schwarz, 1996. “Video-come-Dati: Le funzioni tecniche e sociali di un'applicazione di collaborazione di multimedia,„ calcolatore hanno sostenuto il lavoro cooperativo, il volume 4, il numero 1, pp. 73-100.

B. Nardi e Y. Engeström, 1999. “Un fotoricettore sul vento: La struttura di lavoro invisibile,„ in: B. Nardi e Y. Engeström (redattori dell'ospite). Il calcolatore ha sostenuto il lavoro cooperativo, volume 8, numeri 1-2 (numero speciale), a http://www.best.com/~nardi/InvisibleW.html

E. Wenger, 1998. “Comunità di pratica„. Cambridge, Ing: Pressione dell'università di Cambridge.

S. Whittaker e H. Schwarz, 1999. “Riunioni del bordo: L'effetto del mezzo di Scheduling su coordinazione di lunga durata del gruppo nello sviluppo del software,„ calcolatore ha sostenuto il lavoro cooperativo, il volume 8, pp. 175-205.

L. Wildeman, 1998. “Alleanze e reti: La generazione seguente,„ giornale internazionale dell'amministrazione di tecnologia, il volume 15, numera 1/2, pp. 96-108.

A. Wolfe, 1978. “L'aumento della rete che pensa in antropologia,„ reti sociali, volume 1, pp. 53-64.

Article Source: http://www.articleset.com