Intégration de processus d'affaires de chaîne d'approvisionnements

On l'a suggéré que Demand-driven fournir le réseau soit fusionné dans ce article ou section. (Discuter)
SCM réussi exige un changement de contrôler différentes fonctions aux activités de intégration dans les processus principaux de chaîne d'approvisionnements. Un scénario d'exemple : le service des achats d'achats passe des commandes pendant que les conditions deviennent appropriées. La vente, répondant à la demande de client, communique avec plusieurs distributeurs et détaillants, et essaye de satisfaire cette demande. L'information partagée entre les associés de chaîne d'approvisionnements peut seulement être entièrement accrue par l'intégration de processus.
L'intégration de processus d'affaires de chaîne d'approvisionnements implique le travail de collaboration entre les acheteurs et les fournisseurs, le développement de produit commun, les systèmes communs et l'information partagée. Selon Lambert et tonnelier (2000) le fonctionnement d'une chaîne d'approvisionnements intégrée exige les écoulements continus de l'information, qui aident à leur tour pour réaliser les meilleurs acheminements des produits. Cependant, à beaucoup de compagnies, la gestion a tiré la conclusion que la linéarisation des acheminements des produits ne peut pas être accomplie sans mettre en application une approche de processus aux affaires. Les processus principaux de chaîne d'approvisionnements indiqués par Lambert (2004) sont :
Gestion de rapport de client de •
Gestion de service à la clientèle de •
Gestion de demande de •
Réalisation d'ordre de •
Gestion de courant de fabrication de •
Gestion de rapport de fournisseur de •
Développement de produit de • et commercialisation
Le • retourne la gestion
On a pu suggérer d'autres processus critiques principaux d'affaires d'approvisionnement combinant ces processus indiqués par Lambert comme :
a. Gestion de service à la clientèle
b. Fourniture
c. Développement de produit et commercialisation
d. Gestion/appui de courant de fabrication
e. Distribution physique
f. Externaliser/associations
g. Mesure d'exécution
a) Processus de gestion de service à la clientèle
La gestion de rapport de client concerne le rapport entre l'organisation et ses clients. Le service à la clientèle fournit la source d'information de client. Il fournit également au client l'information en temps réel les dates prometteuses et la disponibilité de produit par des interfaces avec les opérations de la production et de distribution de la compagnie. Les organismes réussis emploient des étapes suivantes pour établir des rapports de client :
le • déterminent des buts mutuellement satisfaisants entre l'organisation et les clients
le • établissent et maintiennent le rapport de client
sentiments positifs de produit de • dans l'organisation et les clients


b) Procédé de fourniture
Des plans stratégiques sont développés avec des fournisseurs pour soutenir le processus de gestion de courant de fabrication et le développement de nouveaux produits. Aux sociétés où les opérations se prolongent globalement, l'approvisonnement devrait être contrôlé sur une base globale. Les résultats désirés sont gagner-gagnent le rapport, où les deux parties bénéficient, et les temps de réduction dans la conception font un cycle et le développement de produit est réalisé. En outre, la fonction de achat développe les systèmes de communication rapides, tels que des données électroniques échanger (EDI) et des tringleries d'Internet pour transférer des conditions possibles plus rapidement. Les activités se sont reliées à obtenir des produits et des matériaux des fournisseurs extérieurs. Ceci exige effectuer la planification de ressource, l'approvisonnement d'approvisionnement, la négociation, le placement d'ordre, le transport d'arrivée, le stockage et la manipulation et la garantie de la qualité. En outre, inclut la responsabilité de coordonner avec des fournisseurs pour programmer, continuité d'approvisionnement, haies, et recherche à de nouveaux sources ou programmes.
c) Développement de produit et commercialisation
Ici, des clients et les fournisseurs doivent être unis dans le procédé de développement de produit, ainsi pour réduire le délai d'arrivée au marché. Pendant que les cycles de vie de produit raccourcissent, les produits appropriés doivent être développés et avec succès lancés dans des temps-programmes toujours plus courts pour rester concurrentiels. Selon Lambert et tonnelier (2000), les directeurs du développement de produit et le processus de commercialisation doivent :
1. coordonnée avec la gestion de rapport de client à identifier client-a articulé les besoins ;
2. matériaux et fournisseurs choisis en même temps que la fourniture, et
3. développent la technologie de production dans le courant de fabrication à la fabrication et intègrent dans le meilleur écoulement de chaîne d'approvisionnements pour la combinaison de produit/marché.
d) Processus de gestion de courant de fabrication
Le processus de fabrication est produit et fournit des produits aux canaux de distribution basés dessus après des prévisions. Les processus de fabrication doivent être flexibles pour répondre aux changements du marché, et doivent adapter à la personnalisation de masse. Les ordres sont des processus fonctionnant sur une base (JIT) "juste à temps" dans des tailles de sort minimum. En outre, les changements du procédé de courant de fabrication mènent à des durées de cycle plus courtes, à la réponse et à l'efficacité améliorées par signification de la demande aux clients. Les activités se sont reliées à la planification, à l'établissement du programme et aux opérations de fabrication de support, telles que le stockage de travailler-dans-processus, la manipulation, le transport, et la mise en phase de temps des composants, l'inventaire aux sites industriels de fabrication et la flexibilité maximum dans la coordination de l'ajournement d'assemblées géographiques et finales des opérations de distribution physique.
e) Distribution physique
Ceci concerne le mouvement d'un produit fini/d'service aux clients. Dans la distribution physique, le client est la destination finale d'un canal de vente, et la disponibilité du produit par service est une partie essentielle d'effort de la vente de chaque participant de canal. Elle est également par le procédé de distribution physique que la période et l'espace du service à la clientèle deviennent une partie intégrale de marketing, ainsi elle lie un canal de vente avec ses clients (par exemple lie des fabricants, des grossistes, des détaillants).
f) Externaliser/associations
Ce n'est pas simplement externalisant la fourniture des matériaux et des composants, mais externaliser également des services qui traditionnellement ont été fournis intérieurement. La logique de cette tendance est que la compagnie se concentrera de plus en plus sur ces activités dans la séquence de valeurs où elle a un avantage distinctif et tout autrement elle externalisera. Ce mouvement a été particulièrement évident dans la logistique où la fourniture de transport, d'entreposage et de vérification de l'inventaire est de plus en plus sous-traitée aux spécialistes ou aux associés de logistique. En outre, contrôler et commander ce réseau des associés et des fournisseurs exige un mélange de participation centrale et locale. Par conséquent, des décisions stratégiques doivent être prises centralement avec le contrôle de l'exécution de fournisseur et la liaison de jour en jour avec des associés de logistique mieux étant contrôlés à un niveau local.
g) Mesure d'exécution
Les experts ont trouvé un rapport fort des plus grands arcs de l'intégration de fournisseur et de client avec le part de marché et la rentabilité. En tirant profit des possibilités de fournisseur et en soulignant une perspective à long terme de chaîne d'approvisionnements dans des rapports de client peuvent être tous les deux corrélés avec l'exécution ferme. Pendant que la compétence de logistique devient un facteur plus critique en créant et en maintenant l'avantage concurrentiel, la mesure de logistique devient de plus en plus importante parce que la différence entre les opérations profitables et peu lucratives devient plus étroite. A.T. Kearney Consultants (1985) a noté que les sociétés s'engageant dans la mesure d'exécution complète ont réalisé des améliorations de la productivité globale. Selon des experts des mesures internes sont généralement rassemblées et analysées par la société comprenant
1. Coût
2. Service à la clientèle
3. Mesures de productivité
4. Mesure de capitaux, et
5. Qualité.
La mesure d'exécution externe est examinée par des mesures de perception de client et la « meilleure pratique » benchmarking, et inclut 1) mesure de perception de client, et) meilleure pratique 2 benchmarking.
Les composants de la gestion de chaîne d'approvisionnements sont 1. Étalonnage 2. Ajournement 3. Personnalisation
[éditer] intégration de composants de gestion de chaîne d'approvisionnements
Les composants de gestion de SCM
Les composants de gestion de SCM sont le troisième élément du cadre solide de circulation. Le niveau de l'intégration et de la gestion d'un lien de processus d'affaires est une fonction du nombre et du niveau, s'étendant du bas à la haute, des composants supplémentaires au lien (Ellram et Cooper, 1990 ; Houlihan, 1985). En conséquence, ajouter plus de composants de gestion ou l'augmentation du niveau de chaque composant peut augmenter le niveau de l'intégration du lien de processus d'affaires. La littérature sur la remachination de processus d'affaires, [4] rapports d'acheteur-fournisseur, [5] et SCM [6] suggère les divers composants possibles qui doivent susciter l'attention gestionnaire en contrôlant des rapports d'approvisionnement. Lambert et tonnelier (2000) ont identifié les composants suivants qui sont :
Planification et contrôle de •
Structure de travail de •
Structure d'organisation de •
Structure de l'installation d'acheminement des produits de •
Structure de l'installation d'écoulement de l'information de •
Méthodes de gestion de •
Structure de puissance et de conduite de •
Risque de • et structure de récompense
Culture et attitude de •

Le • cependant, un examen plus soigneux de la littérature existante [7] nous mènera à une structure plus complète de ce qui devrait être les composants critiques principaux de chaîne d'approvisionnements, « s'embranche » des processus identifiés précédents d'affaires de chaîne d'approvisionnements, est qui ce qu'aimables au rapport les composants peuvent avoir qui sont reliés avec des fournisseurs et des clients en conséquence. Bowersox et Closs déclare que l'emphase sur la coopération représente le synergisme menant au de plus haut niveau de l'accomplissement commun (Bowersox et Closs, 1996). Un participant de niveau primaire de canal est des affaires qui sont disposées à participer à la responsabilité de propriété d'inventaire ou à assumer l'autre risque financier d'aspects, ainsi comprenant les composants de niveau primaires (Bowersox et Closs, 1996). Un participant de niveau secondaire (spécialisé), est des affaires qui participent aux rapports de canal en assurant des services essentiels pour les participants primaires, ainsi comprenant les composants de niveau secondaires, qui soutiennent les primaires. En outre, les troisième participants de canal de niveau et composants peuvent être inclus, cela soutiendra les participants de niveau primaires de canal, et qui sont les branches fondamentales des composants de niveau secondaires.
En conséquence, le cadre de Lambert et de tonnelier des composants de chaîne d'approvisionnements, ne nous mène pas à la conclusion au sujet de ce qui sont les composants de niveau (spécialisés) primaires ou secondaires de chaîne d'approvisionnements (voir Bowersox et le Closs, 1996, p.g. 93), est qui ce que des composants de chaîne d'approvisionnements devraient être regardés comme primaires ou secondaires, et comment devraient ces composants être structurés afin d'avoir une structure plus complète de chaîne d'approvisionnements et examiner la chaîne d'approvisionnements en tant qu'intégratrice (voir au-dessus des sections 2.1 et 3.1).
1. Pour la gestion de service à la clientèle : Inclut le composant de niveau primaire de la gestion de rapport de client, et les composants de niveau secondaires tels que la réalisation benchmarking et d'ordre.
2. Pour le développement de produit et la commercialisation : Inclut le composant de niveau primaire de la gestion des données de produit (PDM), et les composants de niveau secondaires tels que le part de marché, la satisfaction de client, les marges bénéficiaires, et les retours aux dépositaires.
3. Pour l'appui de distribution physique, de fabrication et la fourniture : Inclut le composant de niveau primaire de la planification de ressource d'entreprise (ERP), avec les composants de niveau secondaires tels que la gestion d'entrepôt, la gestion des matières, la planification de fabrication, la gestion du personnel, et l'ajournement (gestion d'ordre).
4. Pour la mesure d'exécution : Ceci inclut le composant de niveau primaire de la mesure d'exécution de logistique, qui est corrélée avec la structure de l'installation d'écoulement de l'information dans l'organisation. Les composants de niveau secondaires peuvent inclure quatre types de mesure comme : mesures de variation, de direction, de décision et de politique. Plus spécifiquement, selon l'analyse du coût total de niveau secondaire de ces composants (ACIDE TRICHLORACÉTIQUE), l'analyse de rentabilité de client (CPA), et la gestion de capitaux pourrait être aussi bien concerné. Généralement la structure de l'installation d'écoulement de l'information est considérée par deux conditions importantes, qui sont planification d'a) et écoulements de coordination, et conditions opérationnelles de b).
5. Pour externaliser : Ceci inclut le composant de niveau primaire des méthodes de gestion et la stratégie du découpage-bord de la compagnie et ses objectifs stratégiques essentiels que la compagnie identifiera et adoptera pour des initiatives stratégiques particulières dans la clef les secteurs technologiques l'information, des possibilités d'opérations, de fabrication, et la logistique (composants de niveau secondaires).
L'inventaire contrôlé par fournisseur (VMI) est une famille des modèles d'affaires dans lesquels l'acheteur d'un produit fournit certaines informations à un fournisseur de ce produit et le fournisseur prend la pleine responsabilité de maintenir un inventaire convenu du matériel, habituellement à l'endroit de la consommation de l'acheteur (habituellement un magasin). Un fournisseur de logistique de tiers est impliqué qui s'assure que l'acheteur ont le niveau exigé de l'inventaire en ajustant les lacunes de demande et d'approvisionnement.
Comme rapport symbiotique, VMI marques il moins probablement que des affaires deviendront involontairement dehors - de - des actions d'un bon et réduisent l'inventaire dans la chaîne d'approvisionnements. En outre, des représentants de fournisseur (fournisseur) dans un avantage de magasin le fournisseur en assurant le produit est correctement montrés et le personnel de magasin sont au courant des dispositifs du produit, tout moment aidant à nettoyer et organiser leurs produits pour le magasin.
Une des clefs à faire le travail VMI est risque partagé. Souvent si l'inventaire ne se vend pas, le fournisseur (fournisseur) rachètera le produit de l'acheteur (détaillant). Dans d'autres cas, le produit peut être dans la possession du détaillant mais n'est pas possédé par le détaillant jusqu'à ce que la vente ait lieu, voulant dire que le détaillant loge simplement (et des assister la vente de) le produit en échange d'une commission prédéterminée ou du bénéfice. Un formulaire spécial de ces affaires de commission est commerce balayer-basé tandis que VMI est habituellement appliqué mais non obligatoire pour être employé.
C'est l'un des modèles réussis d'affaires employés par Wal-Marché et beaucoup d'autres grands détaillants de boîte. Le dépôt à la maison emploie la technique avec de plus grands fournisseurs des produits manufacturés (IE. Moen, delta, RIDGID, Paulin). Les aides VMI stimulent un arrangement plus étroit entre le fournisseur et le fabricant en employant les formats d'échange de données électroniques, le logiciel d'EDI et les méthodologies statistiques pour prévoir et maintenir l'inventaire correct dans la chaîne d'approvisionnements. Les fournisseurs tirent bénéfice de plus de commande des affichages et de plus de contact pour donner la connaissance sur des employés ; les détaillants tirent bénéfice du risque réduit, de la meilleure connaissance de personnel de magasin (qui établit la fidélité de marque pour le fournisseur et le détaillant), et des dépenses réduites d'entretien d'affichage. Les consommateurs tirent bénéfice du personnel bien informé de magasin qui sont en contact fréquent et familier avec les représentants de fabricant (fournisseur) quand des pièces ou le service sont exigés, le personnel de magasin avec la bonne connaissance de la plupart des produits offerts par la gamme entière des fournisseurs et donc la capacité d'aider le client à choisir parmi des produits de concurrence pour des articles plus convenus à eux, fabricant-dirigent l'appui de choix et de service offert par le magasin, et finalement l'occurrence relativement fréquente de « bien, je suis assez sûre ceci est exacte pour vos besoins mais m'a laissé vous porter plus d'à Luc ; Luc fonctionne pour la compagnie X et il est le vrai expert en leur substance ».

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