Résumé : On a enseigné la plupart des chefs à fixer des objectifs pour leurs groupes. Cependant, l'auteur affirme que le but-réglage n'est pas la manière la plus efficace de mener. Il suggère que cela des buts la rotation dans des processus réalise plus de résultats, et il détaille un plan étape-par-étape pour le faire.

J'apporte les processus de conduite qui aident des chefs à obtenir plus de résultats plus rapides continuellement. Les résultats viendront dans une durée spécifique. Les résultats dépasseront ce que les chefs réalisent maintenant. Les résultats peuvent être mesurés, validés, et employés comme tremplins pour bien plus de résultats. Les résultats peuvent être traduits en argent économisé/gagné. Les résultats ne peuvent pas être réalisés sans aide des entretiens de conduite. Mais…

Pourtant… obtenir ce grand saut dans les résultats effraye beaucoup de chefs et peut mener à griller dans le peuple qu'ils mènent.

Vous penseriez que les chefs feraient bon accueil à de tels résultats. Aucune une telle chance. Voici pourquoi : Ils voient des résultats comme point pas un processus.

Voir des résultats vous empêche de cette façon d'obtenir les résultats plus substantiels que vous êtes vraiment capable de. Regarder, des résultats sont sans limites. Ceux qui ne savent pas cela ne savent pas beaucoup au sujet de la conduite. Ceux qui croient cela doivent croire en processus-réalité des résultats.

Regardons la différence entre un but et un processus. Vous aviez traité des buts et des processus votre carrière entière, mais il est important pour votre succès de voir la différence en termes de conduite.

Un but est le résultat ou l'accomplissement vers lesquels l'effort est dirigé. Un processus est une série continue ou des actions ou des changements. Un but peut gêner des résultats. (Le but de mot dérive d'un vieux mot anglais, signification « gaelan » « pour gêner.  ») Le processus d'A peut les multiplier.

J'ai travaillé avec la tête de la tête de la fabrication d'une compagnie globale. Répondant aux pressions implacables de compression des coûts, il fixait continuellement des objectifs trimestriels formidables de bout droit sur la qualité et la productivité.

La ligne ouvriers rencontraient les buts ; mais lors d'atteindre un sommet des buts, ils ont inévitablement fait face à des autres (les prochains buts trimestriels) et obtenaient grillent.

J'ai suggéré que cela pour éviter ceci griller, ils regardent les résultats pas en termes de buts trimestriels mais en termes de processus. Je lui ai donné un processus en deux étapes pour le faire.

(1) définissent vos buts. La division de fabrication a dû fournir des nombres aux augmentations de corporation, de productivité, aux avancements de qualité, etc. Ces nombres étaient des buts qu'ils ont dû absolument rencontrer. Les rencontrer étaient essentiels aux leurs travaux et carrières.

Le visionnement de eux comme bons buts et adhérer à leur engagement pour rencontrer ces buts sont les premières étapes nécessaires en traduisant ces buts dans des processus.

2. Appliquer le rêve partagé. Le rêve partagé peut être l'un des outils les plus puissants dans la conduite. Pourtant peu de Chefs que je connais se rendent compte de lui, sinon dans le nom au moins dans l'activité.

Les processus de conduite sont les meilleurs processus, et le rêve partagé est un des meilleure du meilleur. Puisque c'est une manière principale nous pouvons traduire des résultats en processus.

La traduction des résultats dans des processus implique :

* un effort d'équipe ; il ne peut pas être fait simplement par le consentement.
* l'engagement ardent de toutes les parties concernées, les gens ne peut pas être laissé dehors ou à gauche derrière.
* appui, évaluation et surveillance continuels et systématiques des processus.
* l'application du rêve partagé.

Quel est le rêve partagé ? Il est simplement l'union de votre vision comme un chef et le rêve du peuple que vous menez alors en utilisant l'union pour obtenir de grands résultats.

Par exemple, la division de fabrication a été censée obtenir la réduction de 3 à de 5% en coûts par an, indépendamment de l'inflation.

Pour faire les buts annuels, la division a dû rencontrer les repères trimestriels. Le problème était que les réductions des coûts étaient la division et la vision de la compagnie, pas vraiment les ligne-ouvriers rêvent.

Les employés rêvent, nous ont découvert par un certain nombre de réunions facilitées de sur-le-emplacement, étaient d'une matière prédominante sécurité d'emploi. (Qui était une jolie conclusion évidente mais un que nous avons dû clouer vers le bas avec des interactions avec les employés.) la fabrication d'outre-mer plus à prix réduit coupait en marges de la compagnie. La menace était vraie qu'elles fermeraient la boutique dans les états et prendraient la fabrication outre-mer.

Ainsi, il y avait un espace entre la vision des chefs de division, les réductions des coûts constantes, et le rêve des ouvriers de division, sécurité d'emploi.

Naturellement, vous pourriez dire que les réductions des coûts étaient en fait tout au sujet de sécurité d'emploi. Mais les employés ne l'ont pas vue de cette façon. « Qui est le malarkey les costumes nous alimentent, » ledit un ouvrier.

L'idée était de les faire se déplacer de la but-orientation à la processus-orientation. Ce changement de point de vue a eu besoin d'un changement d'engagement.

Sans rêve partagé, avec les buts non transformés en processus, les gens obtenaient grillent, passant par les mouvements, colère, suppression, fatigué, voulant dehors.

Le chef de division s'est réuni avec les employés lors d'un certain nombre de réunions sur le tas et a parlé de leur rêve. Elles ont proposé l'idée que si leur fabrication concurrençait dans l'endroit de marché mondial, la meilleure manière de concurrencer était de devenir entreprise de fabrication « de classe du monde ».

Le peuple a recherché les conditions d'être fabrication de classe du monde, employant les fabricants supérieurs du monde est des repères. Il a proposé huit mesures quantitatives qui ont défini la « classe du monde. » Ces mesures ont inclus des augmentations continuelles de productivité et de qualité, la vitesse de la sortie, etc.

D'ailleurs, quand je dis que les « gens » que je veux dire ceci est venu de la troupe. Les représentants des groupes d'ouvriers ont participé.

Ensemble, les chefs et la troupe, remontés programmes d'action pour rencontrer ces cibles. Ces programmes d'action étaient des processus. Essentiellement, ils ont remonté un rêve partagé. Ils ont changé des résultats en processus.

« Rencontrons ces cibles ensemble ! » est un rêve partagé si elles et toi le voulez mal. Ce n'est pas un rêve partagé si c'est votre vision - vous devez obtenir des diminutions trimestrielles.

Votre vision n'est pas de motivation à moins qu'il des matchs leur rêve. Juste parce qu'elle est votre vision ne signifie pas que c'est leur rêve. Ne pas confondre votre commande pour leur rêve. Un espace entre la vision et le rêve handicape des organismes.

Voici le processus rêveur partagé.

-- Définir votre vision
-- Définir leur rêve.
-- Combiner la vision et le rêve pour obtenir le rêve partagé.
-- Examiner le rêve partagé.
-- Décrire les récompenses et les punitions de réaliser ou ne réalisent pas le rêve partagé.
-- Faire la coupe finale à décrire le rêve partagé.
-- Mettre en application le rêve partagé comme déclenchement pour des buts de rotation dans des processus.
-- Surveiller et évaluer le progrès.

L'on a pourrait indiquer, « qu'est beaucoup d'ennui d'intervenir. Pourquoi vous ne leur dites pas juste ce qu'elles doivent les faire et faire le faire ? »

Mais c'est le point. Votre ordre de eux est loin différent en termes de résultats de résultats que leur motivation pour le faire se produire. Et il ne se produira pas à moins que vous passiez par le processus rigoureux de transformer leurs buts en processus en utilisant le rêve partagé.

© 2006 le groupe de conduite de Filson, inc. Tous droits réservés.

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