« Vos aide, normalement grégaire, heureux, et extrêmement utile est devenu sullen et, retiré. Au début, vous supposez que he/she a quelques problèmes à la maison. Mais après avoir pensé à ce changement soudain et énergique pour pendant quelque temps, vous réalisez que ce décalage d'attitude est venu peu de temps après les évaluations des performances annuelles ont été accomplis. Votre aide a semblé être satisfait alors avec l'estimation, particulièrement après toi a expliqué que vous ne donnez pas les estimations les plus élevées à n'importe qui parce que personne n'est parfait.

Aujourd'hui, votre directeur d'heure t'a dit que cette personne a demandé d'interviewer pour une autre position au sein de la compagnie et la position t'indique l'histoire entière. Le directeur de ce département est connu pour ses estimations supérieures sous le système courant de revue. Ses membres d'équipe obtiennent toujours les augmenter les plus élevés de pourcentage et son aide a été donné $1000 davantage une année que votre aide quoique les deux aides fassent le même travail avec la compétence égale. L'attitude de ce directeur, « récompensent la haute ainsi vous ne causez pas l'ennui, » pouvez travailler pour lui/elle mais il te cause un grand mal de tête.

Vous voulez garder votre aide ; ne pas mentionner la dispute de former un nouvel aide aussi efficace que votre courant était avant les évaluations et les augmenter. Plus mauvais encore, vous vous sentez trahi ; vous avez pensé que vous avez eu un bon rapport avec cet employé. »

Ce scénario est tout le trop bien connu aux chefs qui doivent travailler dans les entreprises qui ont souscrit à un programme normalisé d'évaluation des performances. Tandis que l'étalonnage du mérite soulève des bruits équitables, plus souvent les employés ont impliqué le sentir triché ou puni si leur augmenter n'est pas aussi haut que quelqu'un d'autre' S.

Peut-être votre employé n'a pas commencé à rechercher un autre travail ou n'a pas demandé un transfert ; peut-être vous sentez simplement un froid dans vos relations de travail. Ce que votre employé a est une injustice perçue ; et comme elle ou pas, vous êtes le bandit.

Ceci a perçu l'injustice dans des évaluations des performances normalisées, particulièrement quand des augmenter annuels sont attachés à la revue, peut attribuer non seulement à des taux plus élevés de chiffre d'affaires, mais à plus de maladie, à plus d'accidents et à chapardage qui mène à des coûts plus élevés dans des primes de compensation de santé et d'ouvrier et dans les approvisionnements et les produits.

Tandis que cette information est intéressante, elle vraiment ne vous aide pas maintenant. Votre problème est comment garder votre aide, lui faire l'objet de valeur de sensation, et trouver des moyens de contrecarrer les dommages faits.

La première étape serait de commencer un entraînement (rapport de http://www.cmoe.com/coaching.htm) avec votre aide. Rencontrer le journal ou par semaine avec lui concernant ses questions donne la tonalité que vous êtes intéressé et de support de ses buts. Selon des aperçus conduits par CMOE, appui, disponibilité, écoute, communication, et rétroaction de rang des employés en tant que qualités supérieures dans un chef efficace.

En second lieu, essai pour déterminer ce qui les motive.

• Lui ou elle a une question de famille que plus de flexibilité en ses heures de travail aiderait à résoudre : une plus longue période de déjeuner ou une variation dans des périodes de travail, plus tôt ou plus tard en jour ?

Le • fait votre aide ont des buts professionnels à long terme ? Plus d'occasions de formation ou d'éducation seraient-elles importantes ?

• Que diriez-vous de de plus de responsabilité ou de variété dans les fonctions ? C'est particulièrement efficace avec les personnes qui prennent la fierté dans leur travail.

• Peut-être lui ou elle a besoin des réassurances fréquentes au sujet de leur rendement au travail. Ce besoin peut être un résultat d'une injustice perçue quand un autre directeur récompense aléatoirement des employés indépendamment de leur exécution.

• Que diriez-vous de le porter au déjeuner pour un de votre entraînement (sessions de http://www.cmoe.com/coaching.htm) ? Ceci peut être double dans les avantages ; il te donne une occasion de parler dans plus détendu plaçant ouvrir la porte à la communication qui est souvent entravée dans une situation formelle. Le déjeuner peut être aussi bien regardé comme récompense, des mercis de tous que vous

Naturellement, ce sont justes quelques idées de entraînement, il y a beaucoup de manières de rencontrer les buts de vos employés, et vous devrez considérer les besoins et les politiques de votre compagnie. Vous ne pouvez pas pouvoir changer de l'autre le point de vue directeur ou la politique de mérite de compagnie mais vous n'êtes pas à leur pitié non plus. Le facteur le plus important à la situation est toi et votre attitude, communication, et qualifications de entraînement de professionnel.

L'entraînement de CMOE (l'atelier de http://www.cmoe.com/coaching.htm) te donnera les outils au travail par des questions comme ceci pour établir des associations à long terme avec vos employés, où les deux membres donnent l'appui, prennent la responsabilité, et travaillent pour le bien de l'association.

Article Source: http://www.articleset.com