Les paradigmes sont omniprésents. Ils apparaissent dans les conversations, les livres, les chambres à coucher, les films, les familles, les restaurants, les professions, les jeux, les sports, les industries, et les systèmes sociaux de tous les types. Les paradigmes font partie des paradigmes, recouvrent d'autres paradigmes, et bosse dans autres encore. Les paradigmes sont grands ou petits, nouveaux ou vieux, confortables ou inconfortables, familiers ou peu familiers, à long terme ou de courte durée. Les paradigmes jamais-changent.

Le paradigme a défini

Mon arrangement et appréciation des paradigmes ont été considérablement augmentés par le livre de Joel Barker, futur bord. Quoique ce livre soit hors de copie, il comme contribution puissante au monde d'affaires, dans ma vue. Barker définit un paradigme comme « ensemble de règles et de règlements (écrits ou non écrits) que fait deux choses : (1) il établit ou définit des frontières ; et (2) il t'indique comment se comporter à l'intérieur des frontières afin d'être réussi. » Un décalage de paradigme se produit quand un changement de la mentalité se produit. Les nouveaux paradigmes se développent quand les vieux (ou courant) paradigmes ne fonctionnent plus. (Barker, Joel Arthur. Futur bord : Découvrir les nouveaux paradigmes du succès. New York : William Morrow et Company, Inc., 1992).

Le champ d'énergie des paradigmes

La lecture de l'énergie dans un paradigme est une manière efficace d'identifier ses frontières et densité. Juste comme chaque personne et chaque organisation a un champ d'énergie, tellement aussi, chaque paradigme a un champ d'énergie. Quand les paradigmes sont en conflit les uns avec les autres, ou un changement se produit ou un changement doit se produire. Les changements à moins d'un paradigme ne se produisent pas en isolation -- tout le changement en corrélation de paradigmes. Nous pouvons observer les changements à tous les niveaux du champ d'énergie aussi bien que du béton.

Il est plus précis pour considérer qu'un groupe ou une organisation a beaucoup de paradigmes actifs que pour définir une organisation comme paradigme simple. Les paradigmes se développent, juste comme les gens. Par conséquent, les paradigmes peuvent être non mûrs, bien définis, âgé, sage, idiot, utile, périmé, prêt pour la mort, ou complètement.

Crainte de la mort de paradigme

Nous n'avons pas besoin de craindre la mort -- tout genre de mort. Quand quelque chose meurt, nous l'honorons plus en célébrant sa vie et la laissant transformer. Généralement, ceux qui sont plus investis dans un paradigme sont les plus craintifs pour un changement de ce paradigme. Nous pourrions, demander, « qui a les la plupart à gagner ou perdre avec le paradigme courant ? » Et, « qui a les la plupart à gagner ou perdre avec un décalage de paradigme ? » Quand nous explorons ces questions profondément, nous pouvons découvrir que ce qui semble évident au commencement ne peut pas juger vrai avec la recherche.

Intéressant, les machinistes de paradigme sont souvent ceux qui ont les mineurs à gagner ou perdre avec un changement de paradigme. Les machinistes de paradigme sont habituellement des étrangers ou ceux qui sont nouveaux au système. Ils n'ont rien investi dans le vieux ou courant paradigme, qui est avec précision pourquoi les conseillers externes peuvent effectuer un système comme le font ils (quand ils).

Étude de cas : Ted

Ted est un cadre supérieur dans une société de placement en valeurs mobiliéres. Ted fait rapport à un des associés de l'entreprise cinq ; six directeurs font rapport à lui. Le champ d'investissement est fortement réglé, ainsi nous savons immédiatement que beaucoup de paradigmes légaux et de normalisation existent. Quand Ted est allé à l'école il a dû se renseigner sur les paradigmes opérant scolaire et socialement dans chaque classe.

On s'attend à ce que Ted comprenne et résolve des problèmes en utilisant les règles des associés gérants, de son groupe de pair, de son équipe, de son personnel de soutien, de ses clients, et de ses fournisseurs. Les règles qui le rendent réussi avec ses subalternes ne sont pas les mêmes règles qui le rendent réussi avec son patron.

Chaque fonction d'organisation (par exemple, comptabilité, ressources humaines, ventes, recherche, légales) toutes ont le divers fonctionnement de paradigmes que Ted doit comprendre, au moins dans une certaine mesure, afin d'être réussi en agissant l'un sur l'autre. Quelques problèmes sont résolus par l'extérieur allant les règles établies ; d'autres fois, problèmes sont créées en allant en dehors du paradigme. Il doit savoir la différence.

Vos paradigmes

Quels sont les paradigmes dans votre vie ? Regarder aussi profondément que vous souhaitez, en notant n'importe quelle résistance ou d'autres sentiments que vous éprouvez pendant que vous répondez aux questions suivantes :

* Les coutumes que vous a grandi avec immobile une partie intégrale sont-elles de votre vie ?

* Combien réussi êtes-vous avec les personnes qui sont différentes de toi ?

* Quand vous faites-vous un pas dans le territoire peu familier, comment répondez-vous ? (Le début avec une réponse générale et regardent alors une situation peu familière récente spécifique.)

* Quand est-ce que les règles dans un paradigme, vous changez êtes désireux ou résistant pour le changement ? (Encore, regard au général, puis le détail.)

* Dans le paradigme le plus important de votre vie, combien réussi êtes-vous ?

* Quels paradigmes souhaitez-vous décaler ?

Chambre de maréchal de copyright 2006

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