Les vieux adages : « N'est pas il ce que vous savez, mais qui vous savez » et « de pointe, le contact élevé » pourrait être les devises des travailleurs intellectuels au 21ème siècle.

Jamais avant dans l'histoire du monde a la gestion de réseau et la communication interpersonnelle étées potentiellement plus faciles, plus larges, plus répandues et paradoxalement, plus difficile.

L'accès aux gens et à l'information dans l'âge de l'information est sans parallèle dans l'histoire. La même technologie qui a permis à ceci de se produire, a également ramené le temps entre les communications des semaines aux secondes.

Il n'y a simplement plus de temps officiellement disponible l'où pour conduire les communications dont la gestion de réseau et les contacts interpersonnels dépendent. Le temps qui les gens utilisés pour dépenser penser et ouvrer leurs communications et agir l'un sur l'autre sont maintenant à une prime. Tandis que le volume de communications a augmenté exponentiellement tellement aussi a, à ce que je peux seulement me référer en tant que « bruit ». Ébruiter, en étant des communications dont le contenu est habituellement moins qu'utile et dans beaucoup de nstances banaux et non utiles du tout.

Les la plupart de ce qui apparaît dans les journaux, dans les forum publics et au cours des discussions décrivent les nouvelles formes d'organisation de lieu de travail qui assument l'appui plein de l'établissement dans lequel elles forment.

Groupes logiques qui avaient l'habitude de s'appeler les groupes « d'intérêt personnel » et sont maintenant les « communautés re-badged et appelées d'intérêt » ou « les groupes d'experts » ou 'les communautés de étude » ou 'les cercles de qualité » ou « les équipes virtuelles » ou les « communautés de la pratique ».

Groupes qui reçoivent l'encouragement officiel et l'appui institutionnel sont habituellement non seulement non réussi, mais dans beaucoup de cas, activement offensé par par les participants qui « sont souvent choisis » par leurs collègues de direction être présents.

Le ressentiment semble être basé sur le fait que l'individu a pas auto-sélectionné le peuple avec qui he/she voudrait communiquer, ce choix est dirigé vers lui/elle par la gestion. Généralement il y a :
  •  aucune évaluation environ si la personne est la « bonne personne » pour la discussion et/ou la matière à l'étude ;
  •  aucune tentative d'entreprendre tous exercices de briseur de glace quand les groupes d'abord se réunissent pour essayer et s'assurer qu'il y a une panne suffisante et nécessaire des barrières interpersonnelles à la communication ; et
  •  aucune tentative ne réalise ou rationalise les ordres du jour politiques différents que chacun individuel a été envoyés au présent à la réunion par son surveillant administratif.

Les moyens par lesquels ces groupes sont établis et contrôlés, présents une barrière à son succès. Ceci n'est pas généralement reconnu par la gestion qui continue à installer ces groupes, habituellement parce qu'ils ont lu dans la littérature et ont écrémé l'information, a trouvé une bonne idée et puis sans connaissance détaillée au sujet de ce qu'elles font, lancé leur prochaine gestion « manie ».

Il est intéressant d'observer, en revanche, que ces groupes que l'individu créent et individu modéré et n'inclut pas la couche de gestion du tout dans leurs constructions, ne semble pas faire très bien et ne la réalise pas beaucoup. Il y a cependant un du côté incliné qui est une période l'où le but original du rassemblement a été réalisé et les luttes de groupe pour trouver un nouveau « d'étre de raison » pour continuer parce qu'ils évaluent les interactions, les upports mutuels et le « coutil clouant » les discussions qui la valeur ajoutée à l'arrangement de chaque personne en accroissant l'arrangement et/ou les perceptions des autres dans le groupe. Le plus souvent que pas, ceci échoue et le groupe s'engage dans un processus qui est comme « tourbillonner ». Il congédie, subsistance de membres leurs contacts vivants et quand une nouvelle raison de la réunion émerge alors une partie du groupe original reforme impliquer d'autres dans le groupe pendant que leurs intérêts et/ou expertise vient pour soutenir.

Le travail qui a lieu réellement dans les coulisses pour maintenir le contact et pour continuer le support est intensif, caché et généralement non rapporté de quelque façon dans les structures ou l'exécution de reportage existantes rapportant des outils. Il peut prendre au moins 1/3 d'un jour ouvrable. Comment il est factorisé dans l'information logée dans les suites d'outil qui essayent d'enregistrer le travail aux projets placés est un des secrets mieux gardés employés par la plupart de personnel.

Les rapports que ces groupes rédigent à la gestion, avec leurs suggestions habituellement innovatrices et pratiques sont probablement la meilleure forme d'intelligence que l'organisation pourrait moissonner. Il y a malheureusement de résistance sérieuse de la couche de direction à la réception et vu l'information, parce qu'on le perçoit comme après avoir été venu de ce qui sont décrits en tant que groupes « sauvages » dans l'organisation. Les cyniques dans le lieu de travail attribuent habituellement cette réaction aux cadres supérieurs étant fâchés qu'ils ne peuvent pas réclamer des kudos du travail parce qu'ils n'ont pas même su qu'il se produisait. Il y a des compagnies autour du monde qui récompensent et placent en effet le comportement « sauvage ». Une compagnie par exemple a créé « voleur la récompense d'année ». Elle est donnée la personne qui peut trouver quelque chose dans le public domain que he/she accroît alors pour améliorer sensiblement le résultat inférieur de corporation. La même compagnie place également son personnel pour aller en différé et pour développer une idée productive au plein salaire pendant une période de six mois. S'ils les réussissent alors sont récompensés et la compagnie obtient l'avantage de leur travail. S'ils échouent alors ils sont renvoyés ou au minimum placé dans des situations de travail où leur indépendance est considérablement contrainte pendant une période prolongée. Ceci habituellement met l'intrapreneur sur le sien son courage et force une approche de gestion des risques au cycle d'innovation avant le choix pour essayer cette idée et augmente la pression de réussir une fois que le choix a été fait.

La réalité pour la plupart des ouvriers est que les nombreuses manifestations du changement d'organisation - la réduction de taille, externaliser, fusionner, se dédoubler, acquérir, le partenariat, et refaire constant des frontières internes, des responsabilités et des organigrammes mène aux situations dans lesquelles il est de plus en plus difficile que les ouvriers se tournent vers les structures basées par rôle établies dans leurs organismes quand ils ont besoin de travail ou d'information. C'est en ces conditions que les ouvriers accroissent leurs propres réseaux personnels plutôt que de compter sur les organigrammes instables et s'affaiblissants. Des ouvriers sont autorisés seulement s'ils sont réussis à créer et à maintenir leurs propres réseaux sociaux personnels. Le travail de la gestion de réseau est vraiment « un travail invisible » qui n'est pas expliqué dans des diagrammes de déroulement des opérations ou des évaluations des performances.

Dans le passé, les employés ont travaillé pendant des périodes relativement longues dans les « communautés de la pratique » (Wenger, 1988) l'où ils ont accumulé l'expertise dans les détails de leurs travaux. La « recherche sur les communautés de la pratique a documenté un certain nombre de caractéristiques importantes de ce modèle de travail : les ouvriers ont opéré dans des rôles d'organisation et sociaux bien définis, ils étaient fortement au courant d'un un autre et la connaissance sociale, culturelle et d'organisation considérable partagée qui ont servi de contexte au travail et à l'interaction. Les ouvriers étaient généralement, (mais pas toujours) Co-ont placé, permettant pour avoir des communications interpersonnelles fréquentes qui ont contribué à la création de la connaissance partagée, et ont facilité l'exécution sans heurt du travail charge. » (Kraut et autres., 1993 ; Whittaker et autres., 1994 ; Nardi et Engeström, 1999) - cité dans « lui n'est pas ce qui vous savent, il est qui vous savez : Travail dans l'âge de l'information. » Nardi, Bonnie A. ; Whittaker, Steve ; Schwarz, Heinrich www.firstmonday.dk 2001

La littérature récente de gestion a documenté que ces conditions de travail deviennent rapidement désuètes. Une des conséquences de ces changements d'organisation et techniques est celle à beaucoup de compagnies et des opérations d'organismes sont conduites d'une façon « de plus en plus distribuée » - c.-à-d. où les ouvriers, les entrepreneurs, les conseillers, et les contacts importants peuvent être distribués à travers l'organisation et en effet le monde. Dans cette sorte d'environnement, efforts d'expérience d'ouvriers comme :
  •  se rappelant qui est dans le réseau ;
  •  connaissant quelles personnes dans le réseau font actuellement ;
  •  là où elles sont localisées ;
  •  choix parmi les nombreuses formes de moyens de médias de communiquer efficacement avec des personnes ;
  •  en étant conscient « rester en contact » avec les contacts qui peuvent s'avérer utile dans un avenir proche ou éloigné.

Contrairement à la vue personnelle de réseau, la partie de la littérature de gestion sur l'organisation de lieu de travail reflète une approche basée par équipe. Cette littérature semble génériquement supposer que les ouvriers abordent leurs affaires dans les équipes avec des rôles, des fonctions et des responsabilités bien définis et stables. Plus ou moins de la même façon, il y a une autre prétention que les organismes ont les structures prévisibles et stables.

En écoutant des gens dans au moins une grande organisation de Commonwealth tous les deux prétentions sont inadmissibles. D'autres chercheurs rapportent les points de vue semblables dans beaucoup d'autres bureaucraties, par exemple : Fisher et Fisher, 1998 ; Lloyd et Boyle 1998, Jarvenapaa et Leidner, 1999, Mark, Grudin et Poltrock, 1999.

Dans cette brève vue d'ensemble ce qui est suggérée est que les groupes de gestion réévaluent leurs directions et considérer si leurs structures officielles fournissent les résultats qui ont été prévus et/ou imaginés et puis les explorent si de la vitalité de de réseaux souterrains, sauvages ou plus « neuraux » de lâcher et de soutien offrir une meilleure direction.

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